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鄭崇華經營臺達電子至今41年的漫長歷史，其實可以分解成三個維度來思考
一是，在一次次全球產業秩序重構中，一家以工業制造安身立命的企業，如何完成從草根小廠到跨國巨頭的平穩進化？在登上產品制造的巔峰后，它又該何去何從？
二是，在“綠色環保既是道德標準又是經營負擔
時值李國鼎、孫運璇等官員大力施行發展科技產業的政策，臺灣經濟形勢趨于改善。當時臺灣的電視機、收音機外銷量已超過百萬臺，外銷總額超過10億美元，諸如大同、聲寶等臺灣本土廠商開始轉向內銷市場。 在這樣的歷史背景下，鄭崇華抓住了臺灣電視機零組件主要依賴進口的機會，籌資30萬元，創辦了生產電視線圈和變壓器的臺達，并以物美價廉的產品成為大同、聲寶等臺灣公司的主要供應商。 1980年代，臺達趁著個人計算機興起的浪潮，切入電源噪聲濾波器領域。 當時該領域的霸主是美國科康（Corcom）公司，壟斷了迪吉多、全錄和IBM等多個大客戶�？瓶翟趯I雜志上打廣告稱，產品不良率為2000PPM（百萬分率），出色的品質使其幾乎成了電源噪聲濾波器的代名詞。 鄭崇華分兩路出擊。他一方面率領研發團隊仔細研究了科康的產品，并對其零件結構做了一系列的改進，進而設計了一條多達150個型號的產品線，使臺達成為除科康之外品種最齊全的廠商。 另一方面，他嚴格按照電力標準選擇零件和建設生產線，并依據產品測試記錄，把多年來積累的質量PPM圖表畫在一起比較，逐漸降低不良率至200PPM，僅為科康的十分之一。 爭奪客戶時，臺達將報價下調至科康價格的一半。客戶一看，反而產生了質量方面的顧慮。鄭崇華便將兩家產品的零件列表放在一起向客戶說明，臺達使用的零件都經過了國際認證，品質非�？煽�，而科康使用更便宜的零件，賣價卻比臺達高很多。孰優孰劣，一目了然。 憑借質量與價格的雙重優勢，臺達逐漸在這一領域站穩腳跟，為后來成為電源領域的全球霸主打下基礎。 行善價值觀 鄭崇華的父親一生行醫，懸壺濟世。這種“行善”的價值觀，深刻影響了他的經營管理風格，亦成為臺達一次次渡過難關或抓住機遇的因果邏輯。 當初工廠開業不久，鄭崇華很快發現，盡管制定了獎懲措施，生產線上的員工仍然抱著僥幸心理，工作頗為馬虎。作為老板如何防范員工這樣的道德風險？ 素來與人為善的鄭崇華并沒有斥責員工，而是耐心地跟他們溝通：一臺電視價格不菲，如果你是消費者，花了積蓄買了一臺電視，卻因為工人操作的馬虎，最終導致電視壞掉。你有何感想？ 這樣曉之以理的談話，改變了員工的工作態度。他們不僅自己愈加仔細，而且還會用鄭老板的話告誡態度馬虎的新員工。凡是與鄭崇華共事過的人都清楚，他的標準非常高，但即使發布措詞嚴厲的批評，他總有辦法避免傷及員工的自尊。 這種兼具包容力與說服力的管理風格，既保證了員工工作的效率與質量，又使得整個團隊上下齊心、士氣高昂。創業初期，鄭崇華時常擔心一些訂單無法完成而不敢接，但員工們竟反過來鼓勵老板接下訂單，并拍著胸口保證加班加點都要完成任務。 創業三年后，通過跟大同合作剛剛站穩腳跟的臺達，一頭撞上了第一次石油危機。大同的訂單咔嚓一聲斷掉，沒有訂單來源的臺達危在旦夕。 當時不少工廠不是倒閉就是裁員，為了穩定員工們的情緒，鄭崇華一方面背著員工焦頭爛額地動用各種關系籌款給員工發工資，另一方面又在員工面前保持鎮定，并采取輪休制減少產量。 就在臺達難以為繼之時，轉機終于出現了。 鄭崇華接到了老東家TRW的電話，說有批訂單要外包給臺達。欣喜若狂之余他得知，原來他在TRW擔任品管經理時出于好心，幫助生產經理解決了一個新產品的生產問題。他離職后，這個產品暫停了一段時期。后來就在臺達遭遇危機時，TRW又接到了這個產品的訂單，但生產經理也已經換人，對于同樣的問題仍然束手無策。
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