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鄭崇華經營臺達電子至今41年的漫長歷史，其實可以分解成三個維度來思考
一是，在一次次全球產業秩序重構中，一家以工業制造安身立命的企業，如何完成從草根小廠到跨國巨頭的平穩進化？在登上產品制造的巔峰后，它又該何去何從？
二是，在“綠色環保既是道德標準又是經營負擔
無奈之下，TRW找到了鄭崇華，送來了雪中送炭般的訂單。臺達不但渡過了難關，還從此打開了外銷市場，拿下RCA、增你智(Zenith)等更為穩定的美國大客戶。至1976年臺達年營收突破100萬美元。 回憶起這次危機，鄭崇華對記者感嘆：“倘若沒有當初在TRW的幫忙，臺達很可能就倒掉了。”除了轉危為安，這種善有善報的商業邏輯，在鄭崇華后來的經營生涯中，還帶來了不少機遇。 比如1999年，鄭崇華發現傳統含鉛的焊錫工藝，不但危害工人身體健康，還會在產品廢棄后形成二次污染。于是，他不惜兩三倍的成本投入，將傳統含鉛焊錫改為無鉛焊錫。 兩年后，索尼公司找到臺達供應游戲機電源，要求臺達用無鉛焊錫，不要造成環境污染。而鄭崇華則告訴他們，臺達不但早就采用無鉛焊錫，還建立了測試重金屬及有毒化學物質的實驗室。 索尼知道后很驚訝，隨即決定把更多的大訂單也給臺達。臺達也進而獲得索尼第一家海外“綠色伙伴”的認證。再后來的2003年，歐盟發布了RoHS(危害物質限用)指令，臺達也早已全部達標，贏得了市場先機。 “學術派”的底線與辦法 一直以來，在競爭激烈的市場上，臺達被戲稱為“學術派”。只因41年來，鄭崇華始終恪守“不用回扣做生意”的底線。 創業初期，鄭崇華的名片上沒印頭銜。一位客戶到臺達來洽談業務，以為鄭是業務員，談了半天竟開口問回扣要幾成。鄭崇華又好氣又好笑，故意回答要兩成。當時的行情一般是3%，“兩成”無異于告訴對方四個字“恕不遠送”。 臺達拒絕回扣的鐵規，在臺灣業界盡人皆知。從短期來看，這會損失觸手可及的訂單，但從長期著眼，這極大地降低了交易成本，甚至改善了行業風氣。 當年與臺達合作的大同公司，也是以操守嚴格著稱。在大同內部開會時，有人曾建議用兩家供應商，但工程部經理周友義卻拍板說：只要臺達一家就好了，因為臺達質量好又便宜。 然而，這樣的支持激起了一些謠言，說周友義在臺達有股份。但經過大同私下調查后，證實都是空穴來風。相反，周對臺達交貨的質量和時間，要求得非常嚴厲。雙方都按規矩辦事，形成了簡單透明的合作關系。 還有一次，愛德蒙（AOC）的業務員因為鄭崇華拒絕回扣，而取消了給臺達的訂單。但后來愛德蒙被一家臺灣公司買下，挖來了與臺達合作過的業內人士擔任總經理。臺達重新獲得了愛德蒙的訂單，而此前那些要求回扣的業務員，先后被公司開除，業內其他公司也不敢任用。 在唯利是圖的商業法則下，高尚很可能成為高尚者的墓志銘。面對道德與生存的兩難選擇，鄭崇華總能找到一種在底線之上達到目的的辦法。 當初，鄭崇華希望打入飛利浦的供應體系。飛利浦的采購經理是一位叫斯沃爾的荷蘭老先生，他明確地告訴鄭崇華，飛利浦已經與實力雄厚的日本東光公司合作已久，不可能再找其他供應商。 但吃了閉門羹的鄭崇華并沒有放棄。他經常跑到斯沃爾在臺灣的住所附近，刻意制造與其巧遇的機會。最初，斯沃爾向鄭崇華申明：“陪我喝咖啡聊天，非常歡迎，如果要談生意就抱歉了。” 不過鄭崇華仍然沒有灰心，他抱著交朋友的心態繼續與其打交道。一來二去，他發現斯沃爾被只身派到臺灣，想起遠在荷蘭的家人，常感到非常孤寂。后來，斯沃爾甚至對他說：“有你陪我講心事，真好！” 其實兩人心知肚明，臺達幾乎不可能拿到飛利浦的訂單，這樣的談心只是出于兩人深厚的友誼。 然而，不久后機會卻不期而至。飛利浦在試產一批新產品時，東光的零件一直達不到標準，眼看就要量產出貨了，東光卻遲遲沒有派人來解決問題。最后時刻，斯沃爾找到了老朋友鄭崇華。
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