“如果用生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系來說明企業(yè)發(fā)展階段與管理模式之間的關(guān)系，不同的生產(chǎn)力標(biāo)志著企業(yè)發(fā)展的不同階段，不同的生產(chǎn)關(guān)系則代表著不同的管理模式，不同的生產(chǎn)力需要不同的生產(chǎn)關(guān)系來管理。”在趙磊看來，流程化管理是德國管理體系的精髓之一，但實(shí)施的時機(jī)卻有講究。

　　在企業(yè)發(fā)展的不同階段，對管理模式的要求是不一樣的。初創(chuàng)階段應(yīng)以效率為先，可能只能人治，什么事都由企業(yè)家一個人說了算。但過了這個階段，就需要正規(guī)化建設(shè)。過早套用流程化，可能會僵化企業(yè)的活力，造成效率低下；當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度時，如果還不實(shí)施流程化建設(shè)，則又可能引發(fā)管理混亂。
　　目前，歐姆尼克的細(xì)化流程管理已經(jīng)初見成效。“我們現(xiàn)在連接待客戶都有標(biāo)準(zhǔn)的流程，一個客戶過來，我們只需要一個郵件就觸發(fā)了整個接待流程的運(yùn)轉(zhuǎn)，包括需要打印什么文件、準(zhǔn)備什么資料、由誰出面接待等細(xì)節(jié)，都有清晰的流程，根本不需要有人再去交待誰該干什么，這大大節(jié)省了管理者的時間。”
　　歐姆尼克正在實(shí)施的流程化管理，涉及產(chǎn)品管理流程、項(xiàng)目管理流程、生產(chǎn)管理流程等，都嚴(yán)格按照德國的管理模式來建立。趙磊認(rèn)為，德國企業(yè)的優(yōu)勢包括生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、項(xiàng)目管理，都是通過細(xì)節(jié)化的、清晰的流程來實(shí)施管理，這種模式將個人因素對產(chǎn)品質(zhì)量的影響降到了最低。他相信，如果能在效率和流程間找到平衡，如果能夠兩者兼得，中國企業(yè)的競爭力完全有可能超過德國企業(yè)。
　　在趙磊看來，德國光伏應(yīng)用之所以能夠成為全球市場的領(lǐng)頭羊，除了市場資源等因素的匹配外，這個市場流暢運(yùn)行背后的真正推手，無疑正是這種體系化、細(xì)節(jié)化的流程管理模式，其中也包括對補(bǔ)貼模式、市場運(yùn)行模式的體系化設(shè)計。
　　因此，針對陽臺發(fā)電這一難得的國內(nèi)市場資源，趙磊認(rèn)為，如果相關(guān)部門能在事先做好補(bǔ)貼規(guī)劃和管理流程等管理體系方面的設(shè)計，這一市場很有可能將成為中國光伏產(chǎn)業(yè)走出低谷獲得更大發(fā)展的最大抓手。