在苗連生看來，無論是光伏產(chǎn)能的逆勢擴(kuò)張，產(chǎn)業(yè)鏈的垂直一體化，低價(jià)競爭，還是贊助世界杯、揮師進(jìn)軍電商，都是其戰(zhàn)略的體現(xiàn)。

　　值得注意的是，苗連生避而不談的是隨之而來的財(cái)務(wù)吃緊，短期借款不斷疊加。2009年，英利短期借款35億元，2010年59億元，2011年82億元。長期借款也在此三年間翻了幾乎4倍，達(dá)34億元。

　　更重要的是，由于競標(biāo)價(jià)格太低，在后續(xù)工程事實(shí)上，與合作伙伴的關(guān)系惡化。

　　接近國投電力人士向經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)透露，雖然當(dāng)時(shí)聯(lián)合英利以”六毛九“低價(jià)中標(biāo)，但后來的合作實(shí)施并不愉快”，期間，英利因價(jià)格過低，希望使用庫存、低功率組件，甚至要求提價(jià)，令合作方國投電力頗為不滿，“合作結(jié)束后雙方一拍兩散，在此之后的招標(biāo)，都不再接受與英利的合作”。

　　“之后，在青海格爾木50MW項(xiàng)目招標(biāo)會(huì)上，幾乎所有一線光伏企業(yè)都去競標(biāo)，而英利則被國投電力列為不歡迎名單”，該人士透露。英利在國內(nèi)市場的反應(yīng)也逐漸滯后，2013年，英利只能望著競爭對手借助國內(nèi)市場的復(fù)蘇而扭虧。

　　除了低價(jià)競爭之外，在光伏行業(yè)分工制造之際，苗連生相信“自己動(dòng)手，豐衣足食”，堅(jiān)持上下游通吃，期待上下游一體化后，自己可以憑成本優(yōu)勢，加上規(guī)模效應(yīng)，一舉奪魁。

　　直至今日，公司仍向外宣揚(yáng)，“英利的成功源于我們始終推崇垂直一體化運(yùn)營模式，該模式為高質(zhì)量、低成本的光伏組件奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)”。

　　“這恰恰是英利最大的投資失誤”，一位券商分析師表示，如果每個(gè)環(huán)節(jié)無法做到行業(yè)最低，又怎么期待總體成本的最低？相比而言，出貨量排名第二的天合光能，也是垂直一體化運(yùn)營模式，但各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)均優(yōu)于英利。

　　“其他光伏大佬也有介入生產(chǎn)鏈其他環(huán)節(jié)，但各有側(cè)重，比如，晶澳有電池優(yōu)勢，那么硅片和組件的比重就小；阿特斯則是電池比重少，組件比重大。”該位分析師指出。

　　“而英利由于早期貸款容易，地方支持力度大，則是硅片、電池、組件環(huán)節(jié)1:1:1均等的方式，這使得公司在行情不好時(shí)，靈活性很差，要想調(diào)整，只能計(jì)提，又擔(dān)心對報(bào)表產(chǎn)生沖擊。死扛著，則盈利狀況受到拖累。”該分析師告訴記者。