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——專訪寧波錦浪新能源科技有限公司總經理王一鳴
錦浪科技的“事權”架構部分，主要是通過五個各自獨立的小組來實現各環節之間的協作和相互制約。其中，硬件組負責電器系統的電容、電感等硬件設計；軟件組負責一些嵌入式軟件的設計；結構組負責電器的外觀、外形以及結構設計；測試組則站在用戶的角度，對整機系統的功能、性能以及安規等進行測試；工程組負責將研發好的產品轉換為可批量生產產品的技術文檔、流程控制等。 “我們內部管理的所有規范，包括由此衍生出來的子流程，都圍繞這一主體架構來制訂。”在此基礎上，錦浪科技又將整個研發流程劃分為概念、計劃、初樣、正樣、小批量和批量等六個流程階段。 其中，研發的主體工作主要在概念、計劃、初樣、正樣四個階段。主要是對將要研發的產品項目進行市場可行性、經濟可行性和技術可行性分析，通過評估、立項、制訂執行方案、整合資源、樣品評審、初樣修改、再評審和測試等環節，來保障研發主體工作的可靠性。 研發主體工作結束之后，則是小批量試產階段，通過把研發樣品轉化成可批量生產產品等準備工作，包括返回到研發主體階段去解決一些生產中的不方便性問題之后，才正式進入批量生產階段。 “我們的研發人員會一直跟蹤到批量生產及售后階段，通過對市場反饋、客戶使用反應等信息的跟蹤，再次提出細節調整方案。” 至此，研發工作才算結束。 而“人權”架構部分，則以“導師制”和“答辯制”的模式，來保證公司對研發人員的梯隊化培養。 “導師制”，類似于國企過去常用的師傅帶徒弟的做法，就是為每一名新進員工都安排一位老員工做導師，除了負責指導和安排新員工的工作，最終幫助新員工能夠順利轉正外，也為新員工更快融入公司打下很好的基礎。 “答辯制”，則是錦浪科技的一個創新，形式上類似于大學里的學位答辯。主要是通過對研發人員在每一階段的合格能力進行評審，來對整個研發團隊的能力層層把關。 這兩項制度，一方面幫助了員工更快成長、順利成長，一方面則嚴格把關，保證了整個團隊的可靠性。在此基礎上，“錦浪新能源的每一個‘孩子’，從生下來就是可靠的。”王一鳴說。 而在研發之外的供應鏈、生產、銷售及售后等其他管理環節，沿著這一可靠性體系的起點，錦浪科技也建立起了類似的管理流程，并同樣嵌入到公司的自動化管理平臺中。 不鳴則已一鳴驚人 就在不少“80后”還在感慨生不逢時時，34歲的王一鳴卻已創業十二載，他的錦浪科技，更是已蜚聲國際新能源市場。 他的創業經歷，與成就一樣，也頗為傳奇。 在國外有一種說法，車庫才是最牛高科技公司的創業孵化器。還有一種說法，創業成功的多是半途輟學的學生。 比如大名鼎鼎的蘋果、Google以及惠普等公司，均是在各種車庫里起步。而包括蘋果的喬布斯、微軟的比爾?蓋茨、Facebook的扎克伯格以及甲骨文的埃里森等一干享譽世界的創業者，都曾有過輟學創業的經歷。 似乎，只要在車庫里開始，再加上半途輟學的創業，就具備了成為一家有世界影響力企業的可能。 與這些大名鼎鼎的創業者稍有不同，王一鳴當年在英國的創業，可能是因為沒有找到合適的車庫，所以將公司開在了大學的寢室里。 2003年，在英國布里斯托大學攻讀博士學位的他，用獎學金創辦了CUK公司——專門從事新能源逆變器的研發。 雖然創業地點沒有喬布斯等一干同學那么“高大上”，但一向學習成績優異的王一鳴，卻還是趕了一回“輟學創業”的時髦。兩年后的2005年，博士尚未畢業的他，與在英國期間結交的幾位伙伴一同回到他的家鄉浙江象山，創辦了錦浪科技，開始了他飛躍般的創業人生。 盡管公司的產品已經成功打入國際主流市場，但王一鳴一直保持著清醒的認識，在他內心深處，似乎時刻都在對中國制造與國際先進制造進行著比較。 “中國這十年來最大的變化是什么？十年前也許很多中國企業在想著怎么偷工減料，主觀上就想把產品做成質量不好的東西。而現在，很多中國企業家，乃至中小企業老板，都有一種意識，就是想把產品的可靠性做好。” “但是，可靠性的塑造需要一個過程，它既是一種技術，更是一種能力，不是朝夕之間就可以實現的。” 也許，正是因此，王一鳴對于具體的市場數據關心不多，而更愿意去思考市場上那些好企業好產品背后的本質原因。 在他看來，中國制造已經進入了一個新的階段，整體上面臨著質的升級，這也是政府提出《中國制造2025》方略的背景，為的就是推動中國從制造業大國向制造業強國轉變。 “要實現這一戰略宏圖，可靠性，則是基礎中的基礎。”王一鳴強調說。 |
