盡管投入了巨額資金，卻培養不出具有國際競爭力的產業，這樣的結構與日本過去的公共事業十分相似。1990年前后，日本的公共事業規模達到近50萬億日元，形成了世界屈指可數的市場。擁有如此規模的市場，只要充分加以利用，應該就能孕育出在相關領域具有國際競爭力的企業。但在日本，以業務環境特殊和品質為理由，單價是國際市場2～3倍的工程得到肯定，如此一來，在公共事業相關領域，很難培育出具有國際競爭力的企業。

　　因為沒有面向國際市場制定戰略，龐大的成長資金最終打了水漂。日本FIT制度也必須學習其中失敗的教訓。

　　首先，要描繪重視經濟效益的可再生能源建設藍圖。在可再生能源中，經濟效益高的是風力發電和生物質發電。在推行FIT的階段，不要急著出成果，應該先致力于普及這兩種能源。不過，發展生物質發電需要精心進行設計。在收集、搬運作為燃料的生物質時，應該在現有業務的基礎上，利用已展開的渠道，借此降低成本，此外，還應該通過混合利用化石燃料，以穩定供應，緩沖高昂的設備成本。

　　其次，在原則上，設置收購價格要以國際標準價格為基準，而不是國內企業的成本。的確，對于地震對策等日本特有的情況應當給予考慮。但是，對于風力發電、百萬瓦級太陽能設施等業務模式已然成型的發電業務，日本企業一旦習慣了高達海外2倍的高成本，就會喪失國際競爭力。而且，如果沒有國際競爭力的企業以高成本開展可再生能源事業，對于一般產業的成本競爭力也會產生負面影響。

　　再有，利用FIT產生的開發資金構筑具有附加值的系統也非常重要。可再生能源擁有適合其各自特性的最佳使用方法（成套化）。開發資金要投向這些戰略性成套商品的開發和普及。

　　比方說，設置百萬瓦級太陽能設施需要一定面積的土地，因此在國土面積狹小的日本，不應是優先普及的模式。在日本，最佳的設置方法，是在新建、改造設施和住宅之時，設置屋頂型太陽能設備。具有這種功能的智能住宅（環保型住宅）和大廈可以定位為戰略商品。

　　并且，對于可把生物質與化石燃料混合起來燃燒的系統，也要作為戰略商品，設置略高的收購價格，以推動開發投資。只有通過這種方式構筑的商務模式，才能成為在全球市場中具有競爭力的商品。

　　只有培養出競爭力強大的產業，才能回收成本，實現高效能源供應、普及可再生能源。既然可再生能源無望通過自由市場實現普及，那么就需要政府看準產業的發展前景，進行相應的政策操作。