下一次冒險？

　　看懂阿特斯的戰略核心并不難，它就寫在公司的品牌口號上“卓爾不同(Make the Difference)”。過去四年，阿特斯靠率先進軍下游電站與多數光伏組件企業走出了一條不同的道路，接下來呢？

　　隨著越來越多的光伏電池和組件制造商向下游轉移，阿特斯和其他光伏企業面目越來越趨同，瞿曉鏵坦言，下一個階段轉型向何處，是他經常思考的問題。

　　“現在企業的生存問題不會讓我睡不著覺了，但是下一步創新的商業模式在哪兒，這個問題有的時候會讓我半夜醒來的時候心里一驚。任何一個商業模式只能領風騷三五年，很快就會有新的企業跟隨，所以一定要找到新的商業模式，我也一直在想，一直在探索。”眼下，瞿曉鏵還沒有找到答案。

　　國外不是沒有新的模式，如美國SolarCity的模式就引發了國內多家光伏企業的興趣。SolarCity是美國一家向用戶出售電力的能源公司，通過吸引大量稅務投資基金投資屋頂光伏發電系統，一方面使得投資人實現稅收減免紅利，另一方面通過出租或出售電力實現收入。SolarCity通過將屋頂光伏發電系統租賃給用戶(一般為物業所有人)收取租金或者和用戶簽訂售電協議收取電費，在這種模式下加州用戶支付的單位電費低于從電網購電平均成本的15%，光伏發電具備了與傳統能源競爭的價格優勢。

　　但在中國，分布式還困難重重，從產權、補貼到結算都還沒有完全理順，距離形成成熟的商業模式還早。“光伏是做分布式電站最好的技術，光伏生來就應該是做分布式的，只是需要一段時間。現在很難，但是有一天大家會很驚艷。”瞿曉鏵說。

　　瞿曉鏵需要再等等，他對于進入節點有十分精準的把控。中國的光伏企業和其他任何一個行業都不同，他們是先在歐美等成熟國家歷練，見證并參與了德國、加拿大、美國、日本等發達國家光伏市場從萌芽到爆發的全過程，之后又折返回來開發中國市場。

　　瞿曉鏵說，德國的電價政策2001年出臺，而市場爆發則在2004年。加拿大市場啟動于2009年，2010年公告第一批項目，正式開工建設經歷了3年時間，其間監管部門、電網、環保部門、土地管理部門逐漸摸清一個項目怎么審批。

　　瞿曉鏵判斷，中國的光伏市場同樣會遵循國外的規律，先是地面電站發展，之后是工農業分布式項目開花，最后才是家庭分布式光伏項目的爆發，電價政策明確之后還需要三四年的時間才能把流程完全理順，得到各類創新型金融手段的支持。

　　因此無論是已經開始起步的電站資產證券化也好，還是招商新能源發起的第一個光伏眾籌項目也好，瞿曉鏵并沒有打算盲目踏入。他認為，只要中國的光伏項目能夠實現高質量的穩定收益，以銀行和保險等金融機構靈敏的嗅覺，自然會緊緊跟上。

　　“光伏行業走向正軌，在投資人心目中建立起信譽的時候，就會水到渠成。”瞿曉鏵認為，重要的是一定要保證拿給投資者的光伏項目是真正的高質量資產，“即使不證券化，你自己拿在手里也不后悔的資產，你把他拿出來證券化，這樣才是對得起投資者，如果不是這樣的話，就是另外一種行為了。”