主持人李俊峰：謝謝曾總，施正榮先生剛剛到，我們請他上來，施正榮先生過去大家都知道是尚德電力的創始人，下面我們請莊總來分享。

　　莊巖：大家好，我是阿特斯的莊巖，我在阿特斯前后12年了，應該說從最早的海外的擴張開始吧，這么多年，我們絕大多數海外的渠道都是我一手去跑的，我想今天這個題目應該是蠻尖銳的，如果說起來的話，我覺得現在我對行業的判斷，就是行業進到了一個瓶頸的階段，應該說五年之后的市場我是非常看好的，太陽能現在只有1%的滲透率，還有下一個爆發式的增長是肯定會來到的，但在未來的幾年里面是一個瓶頸期，為什么這么說。

　　首先大家都知道，這個需求我三年前在董事會就有，我說接下來市場的需求不是取決于供求的關系，是取決于成本。再發展下去就是成本+技術，最后是商業模式，現在已經應驗了這句話，我們的需求是取決于成本，這個已經得到了應驗，我們在一個供不應求的市場的季度里面，或者兩個季度里面大家的利潤仍然是不健康的，因為你的成本還是不夠低，你的售價，你想漲價項目就建不起來，這就是我們現在面臨的現實，這就決定了我們現在在擴產能所需要的資金的回收期上是太長了，是根本沒有保障的。每一家公司要有很高的負債率去擴產能，控制成本，但是回收資金無望，這是第一個大問題，一個挑戰。

　　第二個挑戰是什么?就是電網的大型電站超速的發展，帶來電網的壓力需要調峰，但是我們儲能的成本和效率仍然沒有到位，雖然這個成本的半衰期是四年左右，但是我覺得還需要4到6年這個成本才能真正地到位。在這兩個問題的壓力之下，我個人覺得從GW數目上來說，在未來3到5年它的增長是受到很大一個限制的。利潤是很薄的，就意味著接下來四五年里邊我們這個行業進入到下一個整合期，這個整合是什么，這個整合期就是一個生存競賽，行業里會有什么樣一個趨勢，第一個趨勢是縱橫的整合，就是做硅料硅片的去車到組件，組建電池片的會向上延伸到硅料，甚至最后進入到IPP，或者再小一點的機會像這種運維，這是一個縱向的整合。橫向的整合，過去的組合就是組件跟組件，接下來你發現組件廠商會受到一個逆變器，他要應對儲能之后的市場，逆變器可能要做組件，所以這個整合的深度和廣度遠遠超過過去幾年的整合，總結起來就是一句話，就是在這樣的市場局限之下，這樣瓶頸之下誰是贏家，能夠把握和控制煤瓦獲利的這個能力，這個市場的每一瓦，或者說每一個GW，或者說每一瓦，圍繞著每一瓦的安裝和運營它的收入模型是多種多樣的，你能不能把總體的每一瓦的收入和利潤最大化，這個包括了什么，包括了你對組件產品，所有硬件產品的成本控制，產品的定位，如何區分你的產品，讓你的產品能夠有賣點，能夠有區分，你如何細化這個市場，細化渠道，能夠把你的利潤最大化，把你的產品定位到不同的市場區隔里面，你能不能在商業模式上把單純的組件商變成一個系統集成商，能不能在分布式上這樣一個可持續發展市場上占到一個長遠市場的份額，你能不能最后細化到我去做運維，我可以在建一個團隊去做不同類型的模式，來圍繞著每一瓦的安裝，電站每一瓦的獲利把它最大化，這是生存的關鍵。

　　所以我個人認為接下來幾年就是這樣一個過程，這樣一個整合過程，這樣對公司的運營能力和市場開拓的能力是非常非常重要的，另外一個就是國際化的能力，我覺得中國的市場固然夠規模，規模是夠的，價格也相對好一點，但是這樣的一個大規模的快速的和無序的發展，它總有一個平穩下來的時候，這一天我估計也不會太遠了，所以我覺得我們阿特斯永遠都是堅持國際化，國際化，永遠是國內海外平衡，永遠是要商業模式多樣化，那也一直是我們堅持的，像國際化也是這么多年來，你像我們無論是從人員配備上，管理層配備上我們永遠是本地化的，我們永遠不會派任何一個中國人跑到任何一個海外市場去做一把手，在我們公司是禁止的。我們要有能力去管理一家全球化的公司，這種挑戰對于總部的挑戰，對于總部的中層經理的提升，對于他們是一個挑戰，我覺得還是一句話，至于630，還是幾30的問題，我覺得這個應該說是，由于我們是依靠政府的補貼一個市場，應該說這是一個會對我們行業產業里的資源利用的效率它不是一個好事情，但是隨著分布式增長，我覺得慢慢地會越來越平穩下來，現在市場我們面臨另一個挑戰就是貿易保護主義，我覺得貿易保護主義，大家也不要把它看得太情緒化，不是什么新東西，這個在其他的鋼鐵產業、汽車產業都是很普遍的現象，就是一個應對的問題，我覺得任何一個游戲規則都是有空間可以操作的，無論是像美國、印度、歐盟這樣的國家，它有它的游戲規則就有一定的空間去操作，國內也是這樣的，我們沒有必要把這個事情看得太嚴重。

　　主持人李俊峰：接下來我們請曹總。

　　曹博：謝謝李所長，謝謝各位前輩，我是晶澳太陽能的曹博，現在在公司負責經營和銷售工作，我來看一下針對主持人剛才這個話題我說一下我的觀點，首先來說，我的看法是偏樂觀的，為什么?舉幾個數字，剛才李所長也說了，去年是35GW，結果今年擋不住，1到8月份就接近40個GW了，現在各家大廠訂單已經排滿了。我匯報一個數字，我記得2012年我們做的客戶只有幾個數字，現在來說我們在中國市場今年的出貨量是3.3個GW，去年是2.6個GW，還是在上升的。另外從客戶結構來說，以前我們客戶基本上全是央企國企，今年我算了一下我們的客戶已經超過了50%是民營企業，或者是上市公司。第三再匯報一個數字，我在2014年成立了一個針對互用系統一個中國組建銷售的小組，四年的時間，第一年成立銷售額2600萬人民幣，第二年1個億，第三年5個億。今年是10個億。他們報了明年的組件銷售計劃是30億，也就是說這幾個數字，再可以說一個數字，我們2012年進入光伏組件這個制造環節，短短五年的時間今年出貨組件是7個GW，去年我統計了一下，我們客戶所在的國家已經超過了100個，我記得TOne的廠家都超過了100個國家，實際上現在光伏這個產業它已經有足夠的市場的寬度，當你的市場足夠寬廣的時候，這個需求它增長的也是非常地，應該說星星之火已經燎原了，市場還是非常樂觀的。

　　前兩天我考察了新西蘭，這個國家只有400萬人口，他們的互用系統發展的非常好，我說我們這些大廠當年都沒有時間去考慮那個市場，那個市場也發展的非常好，這就是從市場廣度上來說，第二個從技術晉升上來說，無論從硅片，我們硅料做得也非常好，我記得當前是三四十個億只冷卻投資一個年產3000噸的一個硅料廠，現在投資成本降了多少倍，硅片環境，以前我們認為單晶硅片成本下不來了，但是現在不是這樣的，下一步明年我們推出的雙面PERC，你組件端，比如說是變片了，雙玻了，1500伏了，發展的很好，還有就是系統，咱們在西部只單軸，斜單軸，這些系統非常成熟，發電量增加百分之二三十，還有逆變器，還有其他的一些產業，包括一些原材料，整體上我們說技術的進步也已經讓它開始的自發迭代的發展，成本的下降也是不會停止的，通過這兩點來說我們認為這是非常樂觀的。

　　另外一點，下一步我們這些做光伏做得歷史比較久的企業，的確我們有包袱，我們負債率比較高，以前我們在海外上市，現在我們在海外喪失了融資能力，我們每年利潤和既改支出沒有辦法覆蓋，但是這些來說，我認為是發展到一定階段的企業它必須面臨的問題，像人一樣，當人到中年以后他可能肥胖了，血糖高一些了，有一些心血管疾病了，這是因為你積累了很多，但是我們通過清理可以讓身體年輕化的，以前人的壽命是50來歲，現在我們80來歲都是可能的，我們永遠保持一個年輕的競爭態勢，這個是我們晶澳，或者我們這一批時間久的企業深深地去思考問題，但是我們也有我們的優勢，你比如說我們的劣勢，包括我們A股沒有融資的渠道，我們的人才，我們的市場，我們的技術，方方面面有很多成熟的地方，這樣我們如何推陳出新，再跟一些新興的技術，新興的資本，新興的一些商業模式進行結合，我想我們這些老一點的企業，年頭長的企業仍然還是很有希望和競爭實力的，最后再匯報一個觀點，上一輪，2008年金融危機以后，還有歐洲雙反，使得我們企業都從專業化走向了縱向一體化，那個時候大家來說一方面在每一個環節上都是自己做，所以說想去抱團取暖，但是因為上下游的利益分割，也沒有辦法，大家都難，逼得各家都走縱向一體化，但是大家量發展到一定程度的時候，最后隨著我們進入成熟的產業，我們還是要通過技術，然后來提升自己，要通過技術提升自己，還是要走專業化這條路，比如晶澳，我們現在有硅片，有電池，有組件，我們要想下一步去發展，要在每一個環節，要么我做到最優秀，性價比最好的，要么我放棄掉，因為下一步競爭發展，還要往專業化去走，只有你在這個環節做到最優秀的時候，你就立于不敗之地，因為現在整體發展大了，資本也比較重視也比較支持這個產業了，這個時候如果你真的有競爭優勢，就不像以前一個小的產業不受方方面面的關注，現在我認為我們的產業有足夠的影響力獲得方方面面的支持。

　　我舉大家都知道的例子，你比如說隆基以前專門做單晶硅片的，但是覺得他的發展比較困難，但是他十年磨一劍也做得很優秀了，下一步我們來說，我們上一個階段是縱向一體化，在下一輪競爭過程中，我們做專業化，在某一個環節上做到足夠的性價比的優勢，這個來說也是一條路。

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