GE曾貢獻了精彩絕倫的成功案例，今天作為一個衰敗案例，兩者相互勾連，讓我們更清醒地認識到破舊立新、持續發展的困難，重新審視何者真正具有長久的價值。

　　時代的改變常常選擇關鍵事件作為“代言人”，由其發出信號，提出警告，然而它們夾雜在眾多噪音里，并不容易被捕捉和解讀。GE的衰退就是這樣的關鍵事件，它告訴人們一個舊時代結束了，一些觀念、做法、模式過時了。“用舊地圖去不了新大陸(19.540, 0.89, 4.77%)”，對于奔向未來的企業來說，這些信號值得關注與仔細研讀。

　　GE真的衰退了嗎？

　　如果去讀杰夫·伊梅爾特的“臨別贈言”，2017年9月他在《哈佛商業評論》上發表《重塑GE以及我的感悟》，你一定會認為這是一個非常成功的CEO。

　　然而，GE的投資者絕不會這么看。2001年伊梅爾特接手時，GE股價為每股40美元，到2018年年底還不到8美元，總市值650億美元，只有頂峰時期的1/10略多。2017年其市值縮水1000億美元，2018年再度縮水60%，900億美元隨風而去。

　　它還創造了多項不光彩記錄：2018年6月26日被踢出道瓊斯工業指數（DJIA），122年光榮歷史終結了；繼任的約翰·弗蘭納僅在位一年就被解雇，接替者史無前例地來自外部。要知道這家公司素以培養CEO的“黃埔軍校”和“內部接班”聞名。

　　與此同時 ，GE的信用等級大幅下調，可能引爆債務危機。受益于良好的經營狀況與品牌形象，GE享有半個多世紀的3A評級，其融資成本低于花旗、摩根大通、哈撒韋等任何一家純金融公司。

　　然而，從2018年3月份開始，標準普爾、穆迪先后將其降級，10月份進一步下調，目前僅為BBB+，只比垃圾級高三檔。然而考慮到它的巨大規模（負債總額超過1000億美元），實際交易價格已相當于垃圾債券了。融資成本高企，會否成為勒緊苦苦追求復蘇的GE公司脖子上的繩子？成為達摩克利斯之劍？希望不會。

　　簡言之，GE已經處于糟糕的境地，甚至滑到更大危險的邊緣。留給新任CEO的時間和空間不多了，約翰·弗蘭納僅僅一年就被趕下來，已經反映出這樣的急迫性。

　　誰的責任：伊梅爾特，還是韋爾奇？

　　GE的現狀，應該歸結為外部環境的惡劣嗎？伊梅爾特就認為自己運氣不好：上任僅四天就發生了“9·11事件”，安然破產威脅到所有大公司的信用，還有2008年金融危機及其帶來的長期經濟影響。

　　他曾如此描述自己遭遇的挑戰：“CEO在不同時期的任務不同。有些CEO是創始人和塑造者，有些CEO是幸運兒，經歷經濟穩定或商業模式尚未被顛覆的時期；我的任務截然不同，在極其動蕩的年代重塑GE這個老字號。”

　　然而，外部環境絕不應該承擔太多責任，責任只可能由公司，特別是拿著超高薪水的CEO承擔。當股東承受損失、員工煎熬的時候，伊梅爾特卻收到了2.03億美元的薪水。在很多業務上與其重疊的德國西門子、美國聯合技術公司、荷蘭飛利浦公司等，表現上要好得多。

　　因此毫不意外地，絕大多數分析把伊梅爾特作為批評的焦點。早在2010年前后，就有人呼吁伊梅爾特要承擔責任，對其很不看好。2015年，《福布斯》刊文直指這是一場“徹頭徹尾的領導力失敗”， 不少人認為伊梅爾特10年前就應該退休了。

　　《福布斯》的那篇文章認為，伊梅爾特缺乏遠見和洞察力，沒能像韋爾奇那樣不斷地開拓新市場、帶來新的產品、抓住新的成長機會，韋爾奇帶領公司從傳統的制造業出發，進入了快速發展的媒體，壯大了GE金融，而伊梅爾特只是不斷對市場做出反應而已，結果在諸如電子商務、AI人工智能、自動化設備等新興領域都沒有確立顯著的競爭地位。即使他看到了，比如數字化轉型，但是卻離他公開許諾的目標相距甚遠。

　　還有批評者，如原GE中國區高管許正認為，伊梅爾特有交易的熱情，交易金額超1000億美元，比所有美國公司都多，但缺乏高超的交易能力。雖有一些精彩案例，如將塑料業務以116億美元賣給沙特基礎工業，將GE家電業務以54億美元賣給海爾，但錯誤更多，如2015年花費106億美元收購法國的阿爾斯通電力，結果讓自己背上了一個“大包袱”。據許正透露，有投資銀行家測算，伊梅爾特進行的超千億美元交易所帶來的收益，只相當于同期美國股指ETF收益的一半。

　　也許有點兒讓人意外的是，還有人把火燒到了韋爾奇身上。中歐國際工商學院的龔焱教授就認為，應該受到指責的不是別人，而是其傳奇CEO杰克·韋爾奇，將GE推入深淵的，恰恰是杰克·韋爾奇本人。理由是，韋爾奇的兩個做法——爭取股東利益最大化，以及只做行業第一或第二，為GE的衰落埋下禍根。在龔焱看來，伊梅爾特反倒是“救火英雄”，可惜留給他的時間太少，外部環境太不利。類似批評在《紐約時報》等重要媒體中有不少，實際上對韋爾奇的批評，在其鼎盛時期就存在了。

　　爭議有利于把問題看得更清楚。要知道是誰的責任，首先要把問題搞清楚，也就是從公司層面來看，它到底出了什么問題，之后再去追溯“誰的責任”更加清晰。

　　GE的發展曲線：從韋爾奇到伊梅爾特

　　為了更準確地挖掘問題的真相，我們把韋爾奇和伊梅爾特兩任CEO、36年的公司業績“打通”，連在一起，畫出如圖所示的曲線。對于關注和研究企業生命周期的人來說，這個曲線太熟悉了，基本上是一個典型的、完整的企業生命周期：由低點出發，創新驅動，成長卓著，達致頂點，然后老化、衰敗。

　　韋爾奇的時代，是GE創造輝煌的時代。這要從兩方面來說。首先是內因，韋爾奇運用一套獨特的經營與管理哲學，重塑GE，激發其能量，讓其成為一家具有強烈韋爾奇特色的公司：相較于前任，他設定了更明確的業務核心，即“三環”戰略，聚焦于傳統制造業、高科技與服務，并且通過頻繁的并購重組，讓“三環”中的業務都成了行業內的“數一數二”；在組織管理上，創造性提出“群策群力”、活力曲線、無邊界組織等理念與方法，強勢推廣六西格瑪，力圖讓組織更精簡、更扁平、更有效率。

　　同時，外部環境的功勞也不可或缺。韋爾奇的成功離不開里根（1981-1989）、克林頓（1992-2000）兩任總統創造的良好經濟環境。

　　然而大多數時候，人們分析GE的成功時，對外部環境的助力幾乎不提，“不恰當地”將所有成功都歸于韋爾奇，從而過度神化了這位CEO。沒有企業家的成功可以完全離開環境大勢的配合。正如中國古語所云：天時、地利、人和，缺一不可。和其他成功的CEO一樣，韋爾奇的貢獻在于，審時度勢創造了企業與環境的內外匹配，以及戰略、組織、能力的內部匹配。

　　但環境一定會發生改變，有時還是非常重大的改變。此時，企業與環境將從原來的匹配蛻變為不匹配——產品和技術過時，不再具有競爭力，顧客離開，股價下滑。

　　當然，環境變化并不必然導致如此結果，如果企業能夠迅速加以調整。問題是，在傳統管理框架之下，“組織”恰恰意味著穩定、秩序、可重復、可預測，是各種慣例（流程、標準、規章、制度、文化）的組合，具有黏滯性、系統性，“天然地”反變化，不容易變化。“拐彎兒”不容易，“拐大彎兒”更難。而且，近期越成功，公司的規模、復雜性越高，越會加劇這樣的趨勢。

　　遺憾的是，GE就是這樣的公司，有著輝煌的成功、龐大而繁雜的組織結構，因此近二十年發生在GE身上（也是伊梅爾特身上）的衰敗并不意外，這是巨大的慣性使然。伊梅爾特不行，換了韋爾奇也未必可以，畢竟有多少人能夠自己革自己的命呢？！

　　在之前的《穿越企業發展的“死亡之谷”》一文中，我們曾經區分了兩種死法：“找死”和“等死”。

　　“等死”是大企業最常見的死法，其核心機制就是受制于組織的僵化與“單純”，致使企業與環境脫節，形成戰略、組織層面等系統性的不匹配。諾基亞、柯達等都是經典的“等死”案例。而今天，GE給我們提供了另一個案例——雖然它離“死”還很遠。

　　從這個意義上說，GE的衰敗并不稀奇，只不過是企業發展規律（殘酷規律）的再一次體現。人們之所以驚訝，主要是因為把韋爾奇和伊梅爾特割裂來看，甚至對立地看。在韋爾奇的光環映照之下，GE的衰敗就變得格外刺眼，伊梅爾特更加不可原諒，似乎成了中國人眼中的“敗家子”！