規(guī)律之下，是否無(wú)人能夠擔(dān)負(fù)責(zé)任了呢？非也。主動(dòng)性、創(chuàng)造性的價(jià)值，恰以約束為前提；約束條件下，創(chuàng)造出新模式，走出新路徑，正是企業(yè)家發(fā)揮才能的機(jī)會(huì)。優(yōu)秀企業(yè)家能夠在一定程度上超越約束，當(dāng)然，他也會(huì)陷入新的約束之中。因此，我們?cè)谠u(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)家時(shí)，既要抱有“歷史的同情”“情境的同情”，理解當(dāng)下的作為與貢獻(xiàn)，更重要的是看他在多大程度上跨越了約束，超越了時(shí)代，做出了長(zhǎng)久的貢獻(xiàn)。

　　以此為標(biāo)準(zhǔn)，我們對(duì)韋爾奇的貢獻(xiàn)做了區(qū)分。在韋爾奇身上，最值得肯定的是強(qiáng)烈的批判精神與創(chuàng)新意識(shí)。在其GE生涯早期，他就表現(xiàn)出對(duì)官僚組織的強(qiáng)烈逆反，工作沒多久就提出辭職，領(lǐng)導(dǎo)再三挽留才留下來。要知道在那個(gè)時(shí)代，無(wú)論是GE還是它的CEO瓊斯都是聲譽(yù)卓著的。

　　他隨后取得的成功，首先要?dú)w功于此：不茍同現(xiàn)狀，敢于開創(chuàng)自己的風(fēng)格。

　　另外，他在管理上的創(chuàng)新，包括無(wú)邊界組織、活力曲線、群策群力、組織扁平化等，不僅開風(fēng)氣之先，且具有持久的價(jià)值。今天，企業(yè)界、學(xué)術(shù)界都在討論企業(yè)平臺(tái)化、激活員工個(gè)體，在邏輯上都與此一脈相承。

　　這里特別要提關(guān)于華為一項(xiàng)頗有爭(zhēng)議的政策，原則是鼓勵(lì)45歲的員工離開公司，目的無(wú)非是保持企業(yè)的活力和能量——企業(yè)所有的能量只可能來自于人。這種做法與韋爾奇推崇活力曲線，強(qiáng)制末位淘汰，異曲同工。

　　視線擴(kuò)及整個(gè)組織，我們驀然發(fā)現(xiàn)，在激活組織、釋放活力上，華為與韋爾奇治下的GE有很多共同之處：勇于折騰，以人為本，重獎(jiǎng)人才，可上可下，文化強(qiáng)勢(shì)，反對(duì)官僚，績(jī)效為王，結(jié)果導(dǎo)向。

　　但韋爾奇的其他一些說法、做法，放在較長(zhǎng)時(shí)間段來看，就比較有爭(zhēng)議了，共有三點(diǎn)：

　　▼一是韋爾奇受德魯克啟發(fā)，提出“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略原則。

　　這個(gè)戰(zhàn)略原則如此簡(jiǎn)潔、有力，迅速走紅，被眾多多元化企業(yè)集團(tuán)奉為圭臬。不過，對(duì)這個(gè)戰(zhàn)略的批評(píng)也不少，諸如過度重視市場(chǎng)份額和規(guī)模，以及短期財(cái)務(wù)表現(xiàn)，不利于培育有潛力的新業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)組合基本是由成熟的業(yè)務(wù)單元構(gòu)成，對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展頗為不利。所以到了后期，韋爾奇已經(jīng)不怎么提這個(gè)戰(zhàn)略了。

　　▼二是韋爾奇將“產(chǎn)融結(jié)合”推到極致。

　　GE金融很早就成立了，只是在韋爾奇的手上才達(dá)到了極致，離開支持制造業(yè)務(wù)的初始定位越來越遠(yuǎn)，進(jìn)入房地產(chǎn)、商業(yè)信用卡、保險(xiǎn)等廣泛的非銀行金融業(yè)務(wù)，營(yíng)收和利潤(rùn)分別達(dá)到整個(gè)公司的50%、40%。

　　其運(yùn)作邏輯是，憑著優(yōu)良的制造業(yè)表現(xiàn)，GE獲得了3A級(jí)信用，金融業(yè)務(wù)可以依靠非常低的成本獲得融資，然后再利用杠桿獲得高額利潤(rùn)，推動(dòng)公司業(yè)績(jī)提升和股價(jià)上漲，周而復(fù)始。

　　然而，問題是，這樣的GE公司還是人們以為的GE公司嗎？是否已經(jīng)偏離GE的傳統(tǒng)或者它的“根”太遠(yuǎn)了？事實(shí)上，GE的衰退，最直接的根源正在這里。

　　　再次審視兩任CEO的貢獻(xiàn)與局限，有利于我們更清晰地看到GE衰落背后的根源。圖為韋爾奇（左）與伊梅爾特再次審視兩任CEO的貢獻(xiàn)與局限，有利于我們更清晰地看到GE衰落背后的根源。

圖為韋爾奇（左）與伊梅爾特

　　▼三是韋爾奇被稱為“股東價(jià)值”運(yùn)動(dòng)之父，源于1981年他在一次講話中第一次提出了“股東價(jià)值”，后來廣泛流傳。

　　似乎如果哪一個(gè)CEO不支持、強(qiáng)調(diào)股東價(jià)值，就不稱職。韋爾奇最被肯定的一點(diǎn)就是：任職20年，市值最高增長(zhǎng)40倍。必須要承認(rèn)韋爾奇的歷史性貢獻(xiàn)。在此之前，美國(guó)大公司的委托-代理關(guān)系完全失衡了。感興趣者不妨翻閱一下《門口的野蠻人》這本商業(yè)名著，它揭露的管理層之驕奢淫逸，頗為令人吃驚——一家公司居然有10架專機(jī)和36名飛行員。韋爾奇提倡“股東價(jià)值”，正是對(duì)這一失衡的撥亂反正。

　　然而隨著時(shí)間推移，人們對(duì)“股東價(jià)值”有了新的想法，認(rèn)為它過于偏狹了。利益相關(guān)者治理、社會(huì)責(zé)任成為中心議題，情況幾乎完全反過來——單純強(qiáng)調(diào)股東利益至上反倒有些不光彩了。即使單純?cè)诮?jīng)營(yíng)邏輯上，客戶、員工的利益主張，也已經(jīng)移到了股東之前。

　　客觀地說，上述幾點(diǎn)在伊梅爾特及其治理的GE身上都有影子，其實(shí)是慣性的體現(xiàn)。比如，他在“產(chǎn)融結(jié)合”上走得更遠(yuǎn)，進(jìn)一步擴(kuò)張和擴(kuò)大了GE金融的規(guī)模與范圍。在交易的熱情上，沒有人比伊梅爾特更高，甚至比韋爾奇還要熱衷于并購(gòu)。

　　據(jù)統(tǒng)計(jì)，在任職期間伊梅爾特進(jìn)行了380起收購(gòu)，花費(fèi)1750億美元，與此同時(shí)出售了370項(xiàng)資產(chǎn)，價(jià)值4000億美元。換言之，在其16年任期內(nèi)，平均每年46起收購(gòu)，價(jià)值350億美元。

　　伊梅爾特也高度重視股東價(jià)值，根據(jù)他自己的說法，在他任期內(nèi)的分紅比GE110年歷史上加起來還要多。甚至當(dāng)企業(yè)的現(xiàn)金流并不是那么充分的時(shí)候，他寧可借債也要給股東分紅。有意思的是，弗蘭納里一上任就宣布將GE的股息減半，以此節(jié)省逾40億美元。

　　從這些方面來說，伊梅爾特是確定無(wú)疑的繼承者，繼承了韋爾奇的很多做法，但遺憾的是，這些做法并沒有幫助他延續(xù)輝煌，反而被慣性所裹挾，甚至讓慣性變得更大。等到他認(rèn)識(shí)到必須要做出改變時(shí)，比如在2015年宣布出售GE金融的大部分資產(chǎn)時(shí)，距離其上任已經(jīng)過了14年。太晚了！

　　當(dāng)然，他也努力去抓住新的勢(shì)頭，然而遺憾的是，始終未能充分得到驗(yàn)證，形成初始的成功模式。如果前面犯的錯(cuò)誤跟眼光有關(guān)，這里就是執(zhí)行力的問題了。總之，伊梅爾特的錯(cuò)誤在于識(shí)別變化和做出改變太晚。