比事實(shí)更重要的，是對(duì)事實(shí)的反思和得到的啟示。

　　第一，企業(yè)生命規(guī)律的殘酷與無情，以及樹立終極意義上危機(jī)感的重要性。

　　筆者曾提出一個(gè)新斜坡球理論，指出企業(yè)存在內(nèi)在的崩潰趨勢(shì)。沒有企業(yè)可以例外，無論它曾經(jīng)多么輝煌，都會(huì)過時(shí)，暴露局限，被推到歷史的角落，乃至被埋葬。美國的“百貨之王”、擁有130年歷史的西爾斯百貨，已經(jīng)申請(qǐng)破產(chǎn)了。

　　另一家美國的偉大企業(yè)IBM也陷入了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)衰退，新業(yè)務(wù)（云計(jì)算、以沃森為代表的人工智能）尚未真正撐起來的尷尬境地。老子所說“天地不仁，以萬物為芻狗”，當(dāng)作如是解。

　　因此，企業(yè)必須保持警醒，樹立終極意義上的危機(jī)感。2009年曾經(jīng)申請(qǐng)過破產(chǎn)的通用汽車就吸取了教訓(xùn)。2018年11月，通用汽車在利潤大增的情況下宣布裁員1.8萬人，其原因是汽車業(yè)正進(jìn)入新一輪的停滯甚至衰退，且面臨向電動(dòng)化和自動(dòng)駕駛轉(zhuǎn)型的艱巨挑戰(zhàn)。公司CEO瑪麗·博拉（Mary Barra）告訴員工：“我們應(yīng)該在逆境到來前就做好準(zhǔn)備，而不是任憑不利的情況發(fā)生在我們身上�！�

　　第二，偉大CEO不是用來崇拜、敬畏的，而是用來打破的。

　　很多人注意到一個(gè)現(xiàn)象，可稱為“偉大CEO魔咒”：幾乎每一個(gè)成就卓越的CEO的接班人都會(huì)陷入困境，如IBM的小沃森、惠普的休利特，通用汽車的斯隆等，概莫能外。只不過，現(xiàn)在輪到了韋爾奇。

　　◆“魔咒”的發(fā)生絕非偶然，而是有著內(nèi)在的組織動(dòng)力與人性機(jī)理。歷史悠久的組織有巨大的慣性，成功的企業(yè)更是如此，此其一；

　　◆其二，前任如此耀眼，后一任很難不被其光芒所籠罩和壓迫，大概率“蕭規(guī)曹隨”，然而環(huán)境總會(huì)變化，一旦劇烈變化，企業(yè)戰(zhàn)略與環(huán)境的不匹配驟然放大，如不能及時(shí)做出反應(yīng)，就會(huì)出現(xiàn)大麻煩；

　　◆其三，繼任者的心態(tài)也很復(fù)雜，既受制于上任CEO的心理與思想影響，又想反叛、超越，樹立獨(dú)立的自我形象，于是行事上可能會(huì)在保守與激進(jìn)之間迅速切換，額外地為企業(yè)帶來干擾。

　　在《重塑GE以及我的感悟》一文中，伊梅爾特著力表達(dá)的是“改變”，與韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的GE的差別，力圖與韋爾奇拉開距離。而實(shí)際上，他在很大程度上繼承、放大了韋爾奇的做法，改變又不夠。

　　由此，我們發(fā)現(xiàn)非常重要的一點(diǎn)，挑選接班人時(shí)，最重要的素質(zhì)和能力是明辨性思考（Critical Thinking）和變革領(lǐng)導(dǎo)能力。明辨性思維的核心是大膽質(zhì)疑，謹(jǐn)慎斷言，不因?yàn)槭恰罢l”說的，就停止思考，盲目接受，而是面向事實(shí)，挖掘數(shù)據(jù)，進(jìn)行深入系統(tǒng)的思考，給出獨(dú)立判斷。

　　這對(duì)于活在偉大CEO“陰影”下的接班人來說，尤為重要，即使保持一致，也應(yīng)是思考和判斷的產(chǎn)物，而不是認(rèn)知停滯、盲目崇拜。與之相應(yīng)的，變革難度也非常大，所以接班人也特別需要有非常強(qiáng)的變革領(lǐng)導(dǎo)能力，能夠喚起人們變革的熱情，克服阻力，建立變革聯(lián)盟，尋找到產(chǎn)生變革的最佳路徑。

　　第三，混合型企業(yè)、無關(guān)性多元化時(shí)代的終結(jié)。

　　從美國歷史看，1980年代美國企業(yè)整體上進(jìn)入了新的戰(zhàn)略階段，從多元化到“歸核（Back to the Core）”的轉(zhuǎn)變。以通用電氣自身為參照系，韋爾奇無論是畫三個(gè)環(huán)，還是“數(shù)一數(shù)二”，其實(shí)都是在收縮、聚焦、“歸核”，在此基礎(chǔ)上充分發(fā)揮其管理天才，從而在廣泛的業(yè)務(wù)范圍與強(qiáng)勁的競(jìng)爭力、規(guī)模巨大與靈活敏捷之間達(dá)到罕見的高水平平衡。韋爾奇也因其管理上的卓越表現(xiàn)，而被《財(cái)富》雜志提名為“世紀(jì)管理者”。

　　然而，它還是太多元了。這樣的混合型企業(yè)模式的存在放在今天越來越難了。

　　使其難以生存的力量：

　　一是駕馭多元業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的高水平CEO非常稀缺。韋爾奇只有一個(gè)，一流人才可以培養(yǎng)——正如GE一直在做的，但超一流人才卻是“野生”的（歷數(shù)最優(yōu)秀的CEO，基本都是零散分布的，來自不同的企業(yè)、不同的階段），可遇而不可求。從組織可持續(xù)發(fā)展的角度看，這就是“阿喀琉斯之踵”。

　　二是結(jié)構(gòu)上的不利。同樣水平的CEO及其管理團(tuán)隊(duì)，由他們來管理兩三個(gè)甚至一個(gè)業(yè)務(wù)，與管理十一、十二個(gè)業(yè)務(wù)相比，哪一個(gè)能夠做得更好？從競(jìng)爭博弈的角度，肯定是前一種模式更有優(yōu)勢(shì)，這也是為什么在世界500強(qiáng)之類的榜單中，多元化企業(yè)越來越少，特別是排名前列的企業(yè)中，GE幾乎是“獨(dú)苗”的原因�，F(xiàn)在這棵“獨(dú)苗”倒下了、調(diào)整了——大幅收縮業(yè)務(wù)范圍（目標(biāo)是縮減到航空、電力、可再生能源等三個(gè)業(yè)務(wù)），豈不是也很正常？！

　　三是當(dāng)外部環(huán)境越來越處于VUCA（動(dòng)態(tài)、不確定、復(fù)雜、模糊）的狀態(tài)下時(shí)，會(huì)進(jìn)一步地加劇前兩種力量的作用——那種統(tǒng)攬一切的超級(jí)CEO的稀缺性以及混合型企業(yè)相對(duì)于專業(yè)型企業(yè)的博弈劣勢(shì)。

　　順便提一句，產(chǎn)融結(jié)合曾經(jīng)在國內(nèi)也非常熱，很多工業(yè)企業(yè)熱衷于參與其中。無意或者有意地，他們都是以GE為榜樣。從混合企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在邏輯來看，這幾乎是必然的追求——因?yàn)榛旌掀髽I(yè)的核心是資本配置，而進(jìn)入金融產(chǎn)業(yè)，能夠?yàn)樗�有的業(yè)務(wù)帶來潛在財(cái)務(wù)協(xié)同。

　　另外，受益于金融資產(chǎn)的高流動(dòng)性，它也為企業(yè)調(diào)劑盈余提供了很大的空間（這是長期以來GE公司被質(zhì)疑的焦點(diǎn)之一）。然而，GE的發(fā)展波折告訴這些企業(yè)，這是一把雙刃劍，非常鋒利的雙刃劍，切莫走太遠(yuǎn)。

　　最后，股東價(jià)值必須排在顧客、員工的后面。

　　如果說三十年前和三十年后，關(guān)于企業(yè)經(jīng)營的目的有何區(qū)別的話，那就是人們?cè)��?jīng)毫無質(zhì)疑地將股東價(jià)值、利潤最大化奉為圭臬，而今天，人們強(qiáng)調(diào)的是如何為顧客創(chuàng)造價(jià)值，為員工搭建平臺(tái)。

　　人們?cè)絹碓揭庾R(shí)到，從企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的角度來看，最重要的絕不是股東，而是客戶和員工。近些年表現(xiàn)最優(yōu)秀的企業(yè)，無論是美國的FANG（Facebook、Amazon、Netflix、Google），還是阿里巴巴、騰訊，或者是華為、海底撈，沒有一個(gè)把股東排在第一位，排在第一的，或者是員工，或者是客戶/顧客。

　　甚至連韋爾奇也在2009年批評(píng)說“股東價(jià)值是世上最蠢的想法”，因?yàn)樗鼤?huì)強(qiáng)化短期主義導(dǎo)向、損害員工的工作熱情、過于關(guān)注利潤而損害客戶利益、榨取價(jià)值而非創(chuàng)造價(jià)值。

　　舉個(gè)例子，近幾年的創(chuàng)業(yè)熱潮中，不少創(chuàng)業(yè)企業(yè)以“燒錢”這種超常規(guī)的方式尋求發(fā)展，根本沒有建立起扎實(shí)的客戶關(guān)系和價(jià)值交換，然后突然地陷入了困境，或者被迫賣身，如OFO、摩拜等。其根本在于資本者對(duì)創(chuàng)業(yè)者的綁架，或者創(chuàng)業(yè)者自身的“資本思維”太發(fā)達(dá)，急功近利，導(dǎo)致疏遠(yuǎn)甚至損害顧客利益的苦果。

　　很大程度上，我們就是憑著最優(yōu)秀企業(yè)的起起落落，探求和理解企業(yè)經(jīng)營、管理的規(guī)律與邊界。

　　GE曾貢獻(xiàn)了精彩絕倫的成功案例，今天作為一個(gè)衰敗案例，兩者相互勾連，讓我們更清醒地認(rèn)識(shí)到破舊立新、持續(xù)發(fā)展的困難，重新審視何者真正具有長久的價(jià)值。新任CEO卡爾普上任已有一段時(shí)間，一些變革舉措正在加速推出，資本市場(chǎng)也給出了積極反應(yīng)，讓我們祝愿它找到新的成長曲線，再創(chuàng)輝煌。

　　作者單位 | 浙江工商大學(xué)工商管理學(xué)院 原題：通用電氣衰退啟示錄：偉大CEO不是用來崇拜的