江蘇中能的擴張速度極快，其一期工程用了17個月時間，二期1500噸減至10個月左右，第三期遭遇金融危機，當包括賽維在內的晶硅暫停生產或者緊縮業務時，江蘇中能卻逆勢擴張，進行第三期擴產，三條生產線擴產規模達1.5萬噸。

　　“從多晶硅向硅片延伸較容易，而從硅片延伸向多晶硅就難得多。”呂錦標認為保利協鑫產能擴張的節奏恰恰踩在了國內市場需求增加的腳步上。而賽維在馬洪的多晶硅生產進度則相對緩慢，到2011年9月第三條5000噸生產線才建成，延誤了多晶硅盈利的多個時機。

　　在風險控制上，Solarbuzz中國分析師廉銳認為，保利協鑫多晶硅產能雖然擴張迅速，但循序漸進，通過一期一期擴張，相對穩健，而賽維在馬洪的基地一下子就計劃做3個5000噸，當戰略路徑出現失誤遲遲無法達產時，則陷入被動。

　　“保利協鑫掌門人朱共山應該是個格局很大的人，做什么都沖著第一去，但在擴張的同時又始終保持專注。”廉銳說朱共山的專注包括堅決不介入電池、組件領域，不和客戶產生競爭關系。而賽維在硅片、電池、多晶硅每個環節都沒有做到最好之前就把量拉上去了，使得風險倍增。

　　“供不應求時期，干得越多越賺錢，但是在競爭激烈時期，只有做到最好的才能夠生存。”廉銳說。

　　嚴控成本

　　當光伏行業如日中天時，尚德組件毛利率高達20%以上，那時光伏行業帶著高科技的光環，人們認為它應該像微軟(微博)、英特爾(微博)、蘋果這樣的高科技公司，毛利率會達到50%、60%。然而今年一季度尚德毛利率掉到0.6%，二季度受到過往投資的影響更跌落至-10%。

　　光伏產業回歸到傳統制造業的盈利水平，嚴控成本成為必需。

　　陳康平向本刊介紹，晶科成本控制主要在非硅成本，通過調整生產過程中的工藝進行成本優化。今年上半年晶科將硅片、電池、組件事業部打通，要求部門之間加強協同，降低生產過程中的損耗。

　　晶科另一控制成本路徑是將研發與生產緊密銜接，“避免在實驗室效率很高的技術，卻最終不能量產，從而帶來人力和資金的損耗。”晶科能源全球品牌總監錢晶說。

　　保利協鑫的成本控制能力一直是業界之謎。過去五年間，保利協鑫將多晶硅成本由2008年的每千克66美元降低至現在18美元左右。與同期崛起的全球多晶硅產業新貴OCI相比，OCI成本從40美元/千克降至25美元/千克歷時4年半，而同樣的成本區間保利協鑫僅僅用了1.25年，國內另一著名多晶硅廠商大全新能源在去年年底尚未降至30美元/千克。

　　第一期生產時，江蘇中能主要依靠進口設備，其后它們買下國外進口的工藝包，將里面的設備分包給國內做，逐步將成本消化。2009年江蘇中能開始運用自主知識產權的冷氫化裝置，使得成本大幅下降。

　　保利協鑫還通過持續技術改造來降低成本，比如通過技術優化將電耗降到最低，每公斤多晶硅全流程耗電低于70度，比國際大廠低30%左右。呂錦標認為，保利協鑫的成本控制還得益于早期的集中規劃，2006年保利協鑫在徐州規劃了萬噸生產基地，雖然最初產能只有1500噸，但到了2012年產能已擴張至65000噸。

　　一方面，集中效應降低了公用的水電氣設備成本;另一方面不同生產線的運營班子、建設班子在一個工廠，技術上可以互通互融，運行中發現問題，可以迅速反饋到新的生產線上進行改造。

　　這還降低了維修帶來的時間成本和生產成本。呂介紹說，通過生產線的集中，可以實現生產線之間的協同效應，當一條生產線其中一個設備進行檢修時，可以用其它生產線的設備提供支援，不至于全線停產。

　　保利