——專訪SunPower全球業務主席阿米珈（Yoram Amiga）先生

 

 

 

 

 

 

 

 

　　成立于1985年的美國SunPower公司，一直保持著商業化晶體硅太陽能電池轉換效率的世界記錄，據稱其晶體硅太陽能電池最高轉換效率目前已達到24.2％。
　　2010年年初，SunPower宣布斥資2.77億美元收購歐洲最大的太陽能電站開發商SunRay Renewable Energy，這一收購使得SunPower擁有在意大利、法國、以色列、西班牙、英國和希臘總量超過1200MW的太陽能光伏工程項目，SunPower由此從一家專業太陽能電池組件生產商一躍而成為太陽能光伏能源綜合供應商。同時，因為收購案，SunRay公司總裁阿米珈（Yoram Amiga）先生也正式出任SunPower全球業務主席一職。
　　經過金融危機的洗禮與去年光伏產業的快速擴張之后，有觀察人士認為，全球光伏產業整合大潮將拉開序幕。日前在上海，本刊記者就未來光伏產業的發展趨勢以及Sun Power應對戰略等相關問題專訪了SunPower公司全球業務主席阿米珈（Yoram Amiga）先生。

 

　　記者：您是在什么背景下加入SunRay Renewable Energy這個公司的？
　　阿米珈：我和我的一個倫敦商學院的同學在10年前就創立了自己的公司，主要業務方向是金融和財務服務，我的這個同學也是英國商學院股權投資基金的創始人。我自己同時也從事大宗商品交易，并在這方面擁有近二十年的經驗，而能源是大宗商品中的主要產品，所以我一直都很關注能源特別是可再生能源方向。當時，一個西班牙人創辦了SunRay公司，那時候這個公司還非常小，他找到我們尋求資金支持，我們覺得這個項目不錯，進行調查之后就投資了。

　　記者：也就是說您并不是太陽能技術專家出身？
　　阿米珈：是的。我對自己的定位是一個項目協調人和組織者，技術人才我會去市場上尋找，或者從別的公司發掘，然后組合成一個優秀的團隊。

　　記者：SunRay公司是一個專業的太陽能光伏系統集成商嗎？
　　阿米珈：從傳統意義上講，SunRay是一個太陽能開發公司和系統集成商。但實際上我們遠遠超越了一個簡單的太陽能集成商的定位，我們的方向是把當地的社區以及人們的生活與太陽能相結合，更應該說是一個規劃公司。比如，我們會為當地建學校、建醫院，然后將太陽能技術與這些設施相結合，通過可再生能源的建設為當地創造就業。所以，我們把自己定位于太陽能社區的建造者。

　　記者：作為一家專業的太陽能電池組件生產商，Sun Power收購SunRay這樣一家太陽能開發公司或者說太陽能社區建造商的意圖是什么？
　　阿米珈：我們認為，太陽能組件企業向下游垂直整合是非常有必要的。
　　首先，從我們的經驗來看，因為采取了向下游垂直整合的戰略，也就是通過自己的渠道來銷售自己的產品，使我們不但受金融危機的影響非常小，甚至還能保持銷售額的上升，而且利潤率還很高。因此我們認為，向下游垂直整合的模式是一個非常好的戰略，使我們能夠保證下游需求的穩定。
　　其次，Sun Power不會隨意收購太陽能開發企業，我們收購SunRay是因為其具特殊性。SunRay的特殊性體現在：第一，它是以社區電站開發為理念，不是簡單的電站開發；第二，SunRay擁有很多太陽能資源，它不像一般的開發公司租用土地然后去建電站，SunRay實際上非常大膽，它是購買這些土地，這是吸引Sun Power的一個很重要的原因。

　　記者：這次收購是不是表示SunPower本身作出了發展戰略方面的調整？或者說SunPower開始向垂直方向整合產業鏈？
　　阿米珈：我認為無論是向上垂直整合，還是向下垂直整合，都需要根據企業具體的發展階段來定。沒有需求就不存在供給，因此企業的生存首先要保證有需求，這也就是為什么Sun Power先開始向下游垂直整合。需求得到了保障，然后才可能去上游尋找更好的供應。所以這是兩個階段。如果我們也認為向上游整合對于減少成本是有必要的，或許我們的第二步就會向上游整合。
　　SunRay已開發的電站有5500多個，是一個非常專業化和專一性的公司，它只做地面系統和社區一體化的太陽能，不像很多其他的開發商什么項目都開發，所以SunRay開發的電站甚至會有很多金融機構主動來搶。SunRay跟包括Sun Power在內的很多組件廠商合作過，但經過比較，我們發現Sun Power是最好的也是最專業的。因此我們認為，Sun Power的技術加上SunRay的電站項目儲備，這樣的結合能夠為市場帶來最好的資產，這是兩個在太陽能領域里面最專業的機構的強強聯手。

 

　　記者：您是學商科的，從產業發展的角度看，您認為目前光伏行業的這種全產業鏈模式是一種優異的模式還是一種落后的模式？
　　阿米珈：這是一個非常好的問題！任何一個成熟的產業，都只有做專做精才能做大做強。但太陽能是一個比較特殊的產業，它起步比較早，卻一直發展緩慢，然后突然一下子就火爆起來了，因此有很多浮躁的現象。所以，要判斷這個產業目前這個階段是垂直整合好還是做精做專好，不太容易，因為它太浮躁。
　　我是2006年加入SunRay公司的，我和我的合作伙伴在這個企業里投入了很多資金，也交了很多學費，我學到的最重要的就是什么應該不做，通過很多失敗的投資，我了解了一點，質量才是最重要的。因此我覺得，無論是哪一種發展模式，質量都是企業能夠長期發展和立足于行業的根本，不管是在產業的哪一個發展階段，不管是什么企業，要想長期生存，都必須踏踏實實的做好產品質量。
　　目前這個產業出現的大量的向上下游的垂直整合，都是外部環境造成的，如果沒有政府的補貼政策，產業不會如此浮躁。正是因為有這樣的補貼政策，大家都激情高漲，每個人都想去投資，因為能夠迅速獲利。而不是著眼于產業的長遠發展，比如說怎樣才能做到平穩電價，怎樣才能使太陽能發電價格與火電持平，這才是我們的目標，這才應該是我們要考慮的，而不是目前這樣在短線上拿到更多補貼。

　　記者：那么在這種背景下，Sun Power收購SunRay是一個長遠的戰略轉型還是只是一個短期行為呢？
　　阿米珈：首先，Sun Power的定位很明確，我們是一個可再生能源的技術公司，未來也是主要以技術開發和產品生產為主，這是我們的重點，也是Sun Power承諾廣大股民的事情。Sun Power絕對不會成為一個獨立的發電公司或電力公司，這不是我們的定位。
　　至于現階段的項目開發，我們的目的還是為了保證下游需求。除了收購SunRay這種方式外，我們也在考慮跟當地的大企業合作，利用其與當地政府、金融機構的良好關系，同時也是為了更好地與當地的商業習慣相結合，然后把Sun Power的經驗和先進的技術進行整合，共同開發，這樣才能使我們這個產業做大。
這也是Sun Power進入中國市場將使用的策略。

　　記者：據我所知，與轉換效率一樣，Sun Power的組件價格目前也是最高的，在成本依然是光伏發電規模化利用的最大制約背景下，Sun Power在促進成本降低方面是否有什么具體的做法和策略？
　　阿米珈：我們目前主要從兩個方面來減少成本。
　　第一，擴大生產規模，以規模效應來降低成本。我們現在的產量是700MW，到今年底能達到900MW，我們在馬來西亞、菲律賓都是新的生產線，到2012年我們可以達到1900MW的產量。規模上去了，成本就會相對降低。同時，我們也大量加強在中國的采購，比如硅片，以降低原材料成本。
　　第二，整體技術解決方案與整合資源。除了組件以外，Sun Power目前也做追蹤器，我們的追蹤器有十幾項專利技術，是全球最好的，我們的組件和追蹤器加在一起這樣的組合，會給我們最后的上網電價帶來很多的成本優勢。如果用我們的組件和追蹤器結合的話，在成熟市場特別是在土地和屋頂資源有限的歐洲地區，我們產品的優勢非常明顯。同時，我們還在研發一些其他的新技術，比如低倍聚光技術，我們計劃在2012年開始將其商業化，我們相信這一技術在2014年到2015年可以達到平價上網，不需要任何的國家補貼，跟火電一樣有競爭性。

　　記者：因為Sun Power的產品相對來說價格比較高一點，那么Sun Power會采取什么樣的市場競爭策略？
　　阿米珈：首先，如果只是組件和組件競爭，那我們的價格確實貴一些。但我們提供的是整體產品組合和技術解決方案，不只是組件，我們還有追蹤器和其他技術，整合以后在某些特定的條件下會更有競爭力，這是在其他國家經過印證了的。對于電力公司來說，最重要的是看發電成本，而不是原始的初裝價。如果看每瓦多少錢，那可能我們的價格比較貴，但如果看每度電的成本，用我們的組件發電量則會比別人高出50%左右，在這種情況下我們就不比別人差。這是一方面，我們未必會在純粹的價格上輸給別人。
　　其次，Sun Power在屋頂系統上非常有競爭力。同樣的屋頂面積，因為效率的優勢，Sun Power的裝機是別人的一倍，何況同樣的裝機Sun Power的發電量比別人還多出5%到10%，因此總的來說會高出50%到60%的發電量。
　　另外，目前Sun Power的訂單已經排到了2012年第二季度，現在即使有新的客戶，我們也沒有貨交了。所以，2011年這種供大于求的情況對我們根本沒有影響。
　　所以我們不擔心競爭，我們更希望選擇合適的合作伙伴共同開發市場。比如我們決定要在中國開發電站，希望在中國做全球最大的單體電站，目前就正在與一些有意向合作的大公司洽談中。

　　記者：Sun Power如何保持技術領先地位？或者說在更進一步增長轉換效率方面有什么樣的做法？
　　阿米珈：首先，我認為組件、電池片的轉換效率還可以進一步提高，還并沒有達到極致。幾年前業內就說電池片的轉換效率能夠達到22%就已經是極限了，但我們現在已經做到了24.2%。我們還在研究，電池效率還會提高，這是一個方面。
　　另外一方面，我們用這種高效的電池片，和其他形式的光伏技術進行組合，然后開發更多的產品。比如我們現在做的低倍聚光，這是一個非常簡單的聚光技術，它的基礎就是我們的高轉換效率的電池片，是以這個電池片為基礎進行的多元化的技術演變。
　　還有就是Sun Power的“綠洲計劃”。“綠洲計劃”是我們的一個新概念，叫做電站工業化，也就是把一個1MW的電站做成標準化模塊，以1MW為單位，然后根據需要任意搭建，如果你需要10MW，我就給你搬10個1MW電站的模塊，這是一個全新的概念，所有設備都是標準化生產。目前我們已經在美國和歐洲投入生產，已經商業化了。
　　所以，我們有很多設想和計劃，我們認為即使現在價格太貴也并不表示我們沒有競爭力，因為這個市場非常大，每一個好的企業都能夠找到合適的位置。

　　記者：2010年全球光伏產業進行了一輪非常的擴張，僅中國就新增晶硅電池產能約10-12GW，Sun Power如何看待這一市場形勢？又會采取什么策略應對？
　　阿米珈：我對未來市場還是非常樂觀的。我認為2011年會有一個供大于求的局面，到2012年基本上會平衡，因為一些新興市場的需求會逐漸顯現出來；然后2014-2015年會有一個調整，供需會逐漸趨向平衡，因為市場競爭會促進價格降低，并因此提升太陽能源相對于傳統能源的競爭力，這樣的話會產生很多新的需求。
　　我們可以換個角度來看待市場需求。如果我們要擺脫對傳統能源的依賴，就必須要有可替代能源能夠對石油價格形成影響，要達到這個目標，太陽能源至少要有100GW以上的規模，而目前全球太陽能光伏的產量才17GW，因此空間非常大，所以我對未來的光伏事業非常樂觀。
　　當然，我們應該為市場提供更多高效的產品才能生存，才能滿足市場的需求。因為土地資源有限，屋頂更是有限，如果我們為市場提供的都是二流產品，就沒有意義了，也就達不到預期的影響力。
　　Sun Power是怎么應對的呢？首先，在目前供大于求的情況下，我們也不擔心，因為我們現在自己在開發項目，我們有很龐大的項目儲備，我們自己的項目需求都很大，所以市場和外界的影響對我們來說不是特別大。當然，我們也看到現在很多制造企業開始開發項目，但我覺得現在的時機不是特別好，因為第一輪瘋狂的淘金熱已經過去了。

 

　　記者：您怎么看待全球光伏應用市場的發展趨勢？
　　阿米珈：光伏應用市場主要在歐洲，但歐洲的發展是有局限性的，因為沒有太多的土地，所以只能發展屋頂，目前歐洲市場已經在開始萎縮。我認為未來的三四年美國市場將會占主導地位，現在美國每年幾百兆瓦這種大型的光伏電站已經非常普遍了，更重要的是美國的大型電力公司已經開始關注太陽能。同時，中國、印度以及非洲未來都會有很好的發展，還包括巴西以及整個南美地區，未來新興市場的機會更多一些。
　　我們覺得，太陽能未來將會成為一個大眾商品性質的產品，而不是一個高端的技術產品，就像電視、手機一樣，會成為我們日常生活中不可缺少的必須品，所以我們對太陽能這個領域非常充滿信心。

　　記者：據我所知目前美國更重視光熱發電的發展，您怎么看待PV與光熱發電的競爭？
　　阿米珈：首先我覺得光熱發電和光伏發電不是一種競爭關系，而是一種互補關系。光熱發電的優勢在于可以24小時發電，而不受光照影響，因為它可以通過儲熱功能儲存能源。而光伏只能在有光的時候發電，如何儲存能源是個瓶頸，我們相信未來會解決這個問題。但光熱發電的問題是在建設過程中相對比較復雜，而且運營和維護成本也比較高。所以說，光伏與光熱各有其優勢，要根據不同的資源環境來利用，我相信光伏和光熱都能找到各自的位置。
　　實際上，多種可再生能源的發展是有利于穩定能源供給的，如果只有一種選擇的話，比如石油，只能讓石油的價格一天比一天高。因此發展替代能源雖然不能完全替代石油，但可以形成競爭與互補的局面，這會促使能源價格體系保持平穩，所以我們歡迎來自于太陽能領域的其他技術的進入。
　　我認為未來市場的主流還是多晶硅電池技術，因為它的應用比較廣泛，技術也相對比較成熟，同時成本也在不斷降低。但我們歡迎其他光電、光熱技術的發展，因為太陽能現在在全球能源體系中占比不到2%，這距離我們希望達到25%的比例還有很遠的路要走，因此也需要更多太陽能技術的參與。

　　記者：目前有很多中國公司在海外開發太陽能電站，Sun Power無論在北美還是歐洲開發電站的經驗都很豐富，有沒有什么成功經驗或者是失敗的教訓可以跟我們分享的？
　　阿米珈：我也知道有很多中國的電力公司甚至金融機構在關注海外電站市場，但我想說的是，投資海外電站現在并不是那么容易。
　　從經驗的角度而言，我認為（在海外開發電站）要想成功，一定要有一個好的當地合作伙伴。一個太陽能光伏電站的建設看起來好象非常簡單，但實際上其中有很多細節需要注意，如果對海外投資不是特別了解，就會碰到很多麻煩。舉個例子來說，在歐洲有一個太陽能電站，就因為電站內有一棵樹，而6個月都沒拿到建設批復。在海外投資，會遇到很多類似的事情，不是因為企業不努力，而是對當地的這些政策不了解，所以合作伙伴是非常重要的。
　　如果要說教訓，我覺得就是不要找那些不好的合作伙伴。國外有很多大大小小的太陽能開發商，很多人會承諾多少內部回報率，但實際上那都是很虛的東西，你需要找的是踏踏實實在做電站的合作者。
　　所以，要選擇對的合作伙伴，因為這會讓你成功一半。一個對的合作伙伴，需要有三個最重要的特質。第一，他必須在這個行業有五年以上的經驗，確實已經有非常成功的案例，不要找那些有兩年經驗項目一大堆卻一個也沒有建成的；第二，這個合作伙伴不會為了內部回報率而降低對質量的要求；第三，要有很好的商業道德，因為投資電站的結果可能好也可能壞，如果沒有良好的商業道德和商譽，遇到投資結果不好的時候，他就可能無法履行對你的承諾。
　　正如Sun Power，我們現在也在跟中國很多有實力的企業探討合作，我們希望跟他們在海外同時也在中國國內合作，根據我們的經驗，這更容易達成雙贏。我們希望把海外的電站介紹給他們，幫助他們在全球布局，同時我們也希望通過他們的渠道開發國內的電站。

　　記者：最后一個問題，假如說您不是Sun Power的主席而只是一名投資者，如果您選擇來中國投資太陽能行業，您會從哪個地方切入？或者說，我是一個想要進入太陽能行業的外來投資者，來請教作為行業資深人士的您，請給我一個建議，我可以從哪里切入這個行業？
　　阿米珈：（笑）這個問題我很喜歡。
　　我建議你還是去看下游，就是項目集成方面，因為現在生產企業太多了，各式各樣的生產企業都不少，可能大家還是比較喜歡手里拿的東西。我覺得投資項目集成可能更有機會，把資源經過整合，變成一種真正的資產去經營或買賣，這里更充滿機會。我自己也是這么做的，并從中受益匪淺，如果讓我從頭再選擇，我還是會選擇做項目開發。
　　因為你一旦有了土地、有了并網電價、有了上網的許可，尋找需要的技術相對來說是比較容易的。而整合這些資源選一個很好的項目去拿批復，就比較復雜一些，周期也比較長，這也是現在為什么做下游的真正成熟的企業比較少的原因。
　　現在我們看到更多的是技術和生產型的公司是上市公司，很少有集成公司上市，但是我相信，未來會出現很多集成公司成為上市公司，這是產業發展的趨勢。（感謝SunPower中國區總裁王軼群博士對本文所做的貢獻！）

作者：吳軍杰 來源：太陽能發電雜志 責任編輯：admin