國網好像對三、五特別有好感，在新的總部建設思路中，再次用上了“三、五”。從“三集五大”變成了“五強三優”。

今年兩會之前的3月2日，國家電網召開總部員工大會。提出建設“五強三優”堅強公司總部。

相比于弱化總部的企業改革探索，國網充分肯定總部的作用。國網董事長辛保安強調，總部是公司系統的神經中樞和總指揮部。總部強則公司強，總部好則公司好，總部正則上下正。

辛保安指出，一直以來，總部全體干部員工認真貫徹公司黨組部署，以高標站位落實中央決策部署，以頂層設計推動公司科學發展，以嚴抓嚴管保障安全穩定局面，以提質增效確保公司穩健經營，以改革創新增強公司發展動能，以黨的建設凝聚發展強大合力，發揮了關鍵作用，作出了重要貢獻。

辛保安強調，總部是公司系統的神經中樞和總指揮部。加強總部建設關系公司發展全局，是推進公司治理體系和治理能力現代化的關鍵一招。總部強則公司強，總部好則公司好，總部正則上下正。站在“十四五”發展的新起點上，公司總部建設的目標是：著力打造“五強三優”的堅強公司總部。

“五強”，即：政治能力強、戰略統領力強、統籌組織力強、資源配置力強、風險防控力強；“三優”，即：治理效能優、業績評價優、服務品質優。

辛保安指出，加強總部建設是一項系統性、綜合性的工程，要聚焦重點、攻堅突破，精準施策、精準發力。

當前及今后一個時期，公司總部建設的總體思路是：堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，以黨的建設為引領，以“三項制度”改革為抓手，以思想作風建設、業務能力建設、組織體系建設為重點，堅持問題導向、目標導向、結果導向，深入實施“戰略引領·三年登高”總部建設行動計劃，全面提升公司總部駕馭全局、科學謀劃、執行落實、防范風險、破解難題的能力和水平，全面打造“五強三優”的堅強公司總部,在建設具有中國特色國際領先的能源互聯網企業征程中更好地發揮統領帶動作用。

具體做到“四高五加強”。“四高”，即：高站位、高標準、高質量、高效率。“五加強”，即：加強黨的建設、加強思想作風建設、加強核心業務能力建設、加強組織體系建設、加強“三項制度”體系建設。

在這些提法的背后，對應著制度。國網在央企中以反應快、執行能力強著稱。央企中第一家對“雙碳”戰略表態，并趕在兩會之前發布雙碳行動方案。其他央企也僅是表態，在執行力是落后國網。

國網的公司管理改革，調整過程中仿佛有矛盾，去年的主調是放管服。其中也有一慣性的探索，既要執行政策，又要穩定企業發展。管理也要適應這一目標。

這與很多國企、民企弱化總部，小總部、大業務的調整差別很大。總部太大，權力過于集中，系統效率會下降，從而影響企業靈活調整的能力。也有看法認為，國網已經不是純粹的企業，擔負著很多責任。

不過，改革還是要向著提高運營效率，激活競爭的方向才好。

國家電網去年7月提出“戰略+運營”“戰略+財務”管控模式。前一次是專題會，后一次在公司深化改革工作委員會會議上，通過了“戰略+運營”“戰略+財務”管控模式優化方案。

7月13日的深化改革工作委員會會議，提出推動管控模式優化，是公司落實中央深化國企改革部署的重大舉措，是適應新一輪電力體制改革的必然要求，是推動公司戰略目標落地的重要保障，事關全局、影響長遠、意義重大。

國家電網的戰略+運營，是什么概念？

國家電網官方新聞稿稱，“戰略+運營”“戰略+財務”管控模式優化方案，緊扣公司戰略目標和企業發展規律，抓住了當前管控模式存在的主要矛盾，具有差異化、清單化、高效化的特點，有很強的指導性、針對性和可操作性，是對公司管理理念、管理機制、管理方式的深刻調整和重要探索。

管控模式優化在戰略落地，重點把握“三個突出”。

一要突出戰略統領。管控模式優化必須在公司戰略目標確定的框架下統籌規劃和系統實施。要緊緊把握這個基本點，結合改革發展新形勢新要求，強化管控模式優化與戰略落地的分層銜接，與八大工程、兩大行動有機融合，引導公司上下在新的管控模式下干出精彩。

二要突出放管賦能。要牢牢把握放管賦能、向基層放權授權的總基調，正確處理管理與監督、效率與規范、權力與責任的關系。要注重“放管服”改革下放清單與“負面清單”的一致性、協同性。總部層面要強化工作協同，加快職責調整、制度完善和流程重構。基層單位要抓好銜接落地，確保四季度按照新模式運轉。

三要突出差異管控。要著力在“精準”上下功夫，合理設置任務目標、管理要求、容錯機制、評價標準，做到因企制宜、精準施策，讓各個產業、各個單位在管控模式變革過程中同向發力、各展所長，切實提高公司整體運行效率和價值創造能力。

強調放管服、負面清單對于國網這家全球最大的公共事業企業而言，并不容易。其一舉一動牽動著各方關注。

國網3年多時間內已經換了四任董事長。調整當時針對此前做法的糾偏。

2002年電改成立的國家電網，本來劃定了5個區域公司。按照當時的改革設想，是要一步一步做實區域公司，進一步推動電改。

形勢變化快，主輔分離的改革訴求到2011年兩家建設公司分離才告完成。其他的沒什么進展。十二五期間，國家電網開始推三集五大，總部收權。

國家電網“十二五“發展戰略提出，深入推進公司發展方式轉變路線。即按照集團化運作、集約化發展、精益化管理、標準化建設要求，實施人力資源、財務、物資集約化管理，構建大規劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷(簡稱“三集五大”)體系，實現公司發展方式的轉變。

到2014年進行新一輪電改時，國家電網公司‘三集五大’體系全面建成。完成了對管理模式、組織體系、業務關系等全方位、根本性的調整，實現了人財物集約化管理，初步建立現代企業管理體系，有效提升了公司資源配置能力和核心業務運轉效率。

國家電網在2009年全球的排名是第15名，2010年是第8名，2011-2015年都是第7名，2016年國家電網排名升至了第2位，2017年和2018年國家電網都得以維持。國網的總資產超過了4萬億，每年新增投資的調整影響到整個電力行業。

當時改革方案的操刀者，業內人士對國網的集權頗有微詞。

三集五大提高效率的同時，帶來了大公司的弊病，不夠靈活，基層單位沒有決策權。人財物的集約化使得國家電網形成了一切以總部為決策調控中心的行事體制，地方單位完全喪失了人財物的自主權。當年流傳，10千伏以下的線路都得總部批準。

隨著國網第一任董事長劉振亞的退休，也在經歷靜悄悄的調整。不過直到2017年，國網的工作會議，還是在提三集五大。

2018年底起，國網董事長不斷更換，先后是舒印彪、寇偉、毛偉明，至今已經是第4任辛保安。隨著形勢的變化，估計發展還是要適應新形勢，既要高效執行政策，服務經濟增長，還要保證企業發展。

一些舊的做法，該調整要堅決調整。不要總是徘徊在歷史中。