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1.連接力?供應鏈韌性的關鍵
所謂供應鏈，并不是一條直線延展的鏈條，而是一張網。無數企業，構成不同的網絡節點，通過商務訂單進行利益交換，相互成就。每個企業，都跟周邊企業有著強弱不同的依賴關系。那些擁有顯赫品牌和知名度的公司，成為供應鏈上超級密集的關系節點，是供應鏈的關鍵樞紐。但在它
1.連接力?供應鏈韌性的關鍵 所謂供應鏈，并不是一條直線延展的鏈條，而是一張網。無數企業，構成不同的網絡節點，通過商務訂單進行利益交換，相互成就。每個企業，都跟周邊企業有著強弱不同的依賴關系。那些擁有顯赫品牌和知名度的公司，成為供應鏈上超級密集的關系節點，是供應鏈的關鍵樞紐。但在它的遠端，也有很多不被人們熟知的企業，跟這樣的關鍵樞紐有著間接的聯系。 連接力，是保障供應鏈健康的第一要素，也是構成供應鏈韌性的關鍵。 中國是“超級節點” 像蘋果這樣的企業，其核心供應商在全球有大約200家，分布在近400個不同的工廠基地，占據了蘋果98%的采購成本。而這200家企業，又都以近乎同樣的網狀輻射方式，向外擴展著自己的供應商網絡。這樣的俄羅斯套娃一樣的供應鏈嵌套，會層層延展下去。 例如，蘋果使用的SIM卡插針是手機上一個簡單的零部件，一只針的長度約1.2厘米，在蘋果手機的價值占比只有0.4%。但是，這并不妨礙它通向了四通八達的制造網絡。這種卡針的抗壓性能極好，它卓越的力學性能表現，來自獨特的材料。早在2010年，蘋果找到了一家液態金屬公司，并且取得了液態金屬合金材料在消費電子產品的獨家使用授權。換言之，蘋果的卡針，在供應鏈的遠端，為自己鎖定了獨特的配方。 僅以GDP數值，并不能完整體現出制造業的能力。1噸石油的價值跟100種針頭線腦類商品的總價值，看上去似乎差不多，但后者產生的復雜分工關系，卻遠遠勝于前者所產生的連接。而且，要構建一種復雜的關系并不容易，有時候需要將金屬、塑料、涂料等不同行業的企業聚集在一起，形成穩定的商業關系。此外，還需要有很長時間的磨合。例如，一家企業決定投資一個工廠，經過規劃、建設、試產和人員準備，往往很長一段時間才能漸入佳境。而不同的工廠建設之間還有時間差，這意味著供應鏈要建立有效的連接，需要好幾年的時間，才能運轉良好。 中國是全球貨物貿易第一大國，無論是在需求端還是在供給端，都已經成為全球生產和消費市場中最不可或缺的一部分。龐大的國際貿易周轉體系，使得制造業供應鏈呈現輻射形的網狀分布。中國供應鏈也形成了獨具特色的深網結構，各個產業鏈在其中交織融合、相互借力，并且與跨國企業之間形成了N對N的連接關系。無比復雜的產業生態網絡，呈現出一種類似生命體的有機結構。當前，中國已經超越了“超級工廠”，成為全球供應鏈網絡中的“超級節點”。 不只是訂單關系 超級節點之中，有兩類企業發揮了重要的組織作用。一種是鏈主企業，這類企業一般具備強大的集成能力，對供應鏈有著很強的話語權，例如京東方和富士康。這其中，還可以再細分一類，那就是更加面向用戶端（無論是消費用戶還是企業用戶）的企業，可以稱之為鏈首，它所提供的產品，可以直接被使用。 鏈首作為鏈主企業的一種，除了擁有強大集成能力外，同時還需要擁有很強的用戶連接能力。例如波音和空客不僅具備集成制造能力，更具備了精確識別用戶需求的能力。這就解釋了為什么擁有強大供應鏈能力的日本三菱重工，無法帶領日本企業制造出支線飛機MRJ。并非是技術上無法制造出來，而是在用戶端的需求識別，無法很好地掌握。 鏈主企業處于整個產業的關鍵環節，它起到了將萬千條線索最終交織在一起的樞紐作用。這種集成制造能力控制著整條供應鏈前進的節奏、成千上萬個組織協同作業的同步性、產品走出工廠進入配送中心的時間等。所有零部件的質量缺陷總和，將在這里得到遏制。這里有制造工程、有管理法則、有人力組織，從而能夠帶動一場宏大的交響樂在這里齊鳴。 鏈主對于本土制造的提升，起著關鍵性作用。例如聯想在合肥的筆記本工廠聯寶科技，在依賴于周邊精密機構件供應商的同時，也用自己的質量理念、設備要求等深刻地影響著供應商。一家生產筆記本電腦殼的制造商，借助于聯想工程師對腔內注塑的認識，學會了將螺絲釘直接注入到電腦轉軸。而在以前，都是先注塑后打進釘子，可能的裂縫會大大影響電腦轉軸的轉動壽命。聯想對于質量的要求，也大大提升了供應商的品質。 這意味著，供應鏈從來不是簡單的采購關系，而是復雜的知識交換。當人們在計算價值鏈條上各個企業的利潤對比時，知識價值流動所形成的供應鏈能力，容易被忽視。 值得關注的是，在一個龐大的供應鏈生態中，必然也會有大量利潤微薄的中小企業。這些企業在生態中相對脆弱，抵御風險能力也較差。但它們絕非不重要，恰恰相反，這些中小企業的健康性是供應鏈連接力是否健壯的重要指標。比如，上海一家工廠，由于包裝紙箱備貨不及，就會導致惠普的電腦無法發貨。或者在美國，一家汽車尾牌的小公司因為環保整頓了幾天，已經裝配好的福特汽車也只能趴在工廠里無法交付。 如果從更大的場景看，這些看上去在供應鏈上并不具備太高價值的部分，有可能會成為影響初創企業創新的關鍵阻礙。在硅谷，雖然有強大的IT創新活力，但這里產生的智能硬件高度依賴中國的電機、主板、風扇等不起眼的小產品。創新產品往往需要快速迭代，才能在試錯中走向量產。如果附近沒有可用的供應鏈資源，這種迭代就無法實現。美國很多先進的研發成果無法向現實的生產力轉化，重要的原因之一就是缺乏轉化所需的產業生態，尤其是沒有全面的供應鏈支撐。 超級連接會產出化學反應 中國作為制造大國，幾乎具備了各種配套制造的資源。不同供應鏈之間相互交織，重新鑲嵌，編織成供應鏈的超級連接力。這會形成一種化學反應，突破了原有的供應鏈單線發展的技術線索。 例如，夏普公司不僅發明了全球第一臺液晶電視，也曾經是光伏市場上全球排名第一的企業。液晶顯示器與光伏產品的生產線有相似之處，夏普在光伏市場的成功并不是偶然的，背后的支撐來自于供應鏈的連通性與連接力。無獨有偶，2009年TCL公司旗下的華星光電公司成立，專注于液晶面板制造。TCL與華星光電二者合力，帶動了供應鏈裝備的發展。光伏產業與液晶電視產業，幾乎差不多時間在中國落根并茁壯成長，因為它們在底層的硅基玻璃板、刻蝕等方面有著非常相近的制造技術。到了2020年，TCL斥資百億收購中環集團，進軍光伏行業。TCL華星光電顯示行業的供應商和中環半導體的供應商，有相當大比例的重合。在制造工藝技術和管理邏輯上，雙方亦有關聯性和相似之處。這意味著，在不同的產業鏈上，有些技術可以橫向起到連接加固的作用。 相比于改變既有元素特性的化學反應，人們更容易理解物理效應的疊加。但很多魔法，就是發生在人們沒有注意到的地方。當全球最廣闊的供應鏈，在中國大地上一條一條鋪開的時候，它似乎產生了某種生命體的特征，開始橫向自動連接，有條不紊地延長、連接、修復，甚至再造，形成蔓藤式增長。各個企業之間，訂單只是表面現象，彼此的默契配合、知識交換以及相互信任，都是供應鏈韌性的重要組成部分。 連接往往“等級森嚴” 供應鏈連接的形成，具有長期的歷史慣性。越是復雜的制造，供應鏈分級連接的排他性就會越明顯，新玩家往往只能從最入門級開始參與分工。例如航空發動機的制造，是人類挑戰制造的巔峰。它的供應鏈很長，涉及機械加工、材料制備、電子元器件等各種學科交叉，每個位置都是對人類極限制造的考驗。在世界市場，民用航空發動機供應鏈可以分為四級，最上面層級主要是三家發動機整機制造商：美國GE、美國普惠、英國羅羅。這些企業還不是面向最終使用者的鏈首企業，但依然作為鏈主可以獨立領導供應鏈，并在事實上分配著供應鏈的參與權。例如它們可以決定將發動機相對低技術的冷端部分，交給不同的供應商去負責。而先進技術的熱端部分，則牢牢掌握在自己手里。 一級供應商則是由德國MTU、意大利AVIO和日本IHI石川島播磨等企業組成，它們主要負責生產子系統和大部件等。整機與一級供應商的伙伴關系具有強連接力，二者也決不是簡單的甲方乙方，而是真正的利益共同體。從最初的產品研發開始，大家就共同承擔風險，已經成為行業慣例。二級供應商是零部件企業，可以細分到類似于提供風扇殼安裝環和風扇墊片的英國吉凱恩公司等。而三級供應商則是原材料供應商，包括美國鋁業、英國的高溫合金提供商Doncaster公司等。 層層滲透，全球分包，一個秩序森嚴的供應鏈體系，構成了強有力的連接，而且具有非常強的封閉性，這就是民用航空發動機的老樹根產業體系。這套供應鏈老樹根體系的規則設計是非常完善和有所制衡的，核心技術很難外泄。在這種相互嵌套的分工體系下，追趕者要學會尋找自己的優勢能力，從某一兩個小點擠進去，成為全球資源網絡的一環。 當供應鏈失去競爭力的時候，并不一定是從掌握核心技術的企業開始，很多時候往往是從失去連接力開始的。工業空心化，可以看成是供應鏈的連接性受到腐蝕的結果。加強供應鏈連接力，是當下打造供應鏈韌性的關鍵舉措。 2.“合成營”護航企業走出去 在印尼這個全球第四大人口國，日本車系占據了95%的市場。無論是德國車，還是美國車，都曾經試圖跟日本車掰手腕，最后都鎩羽而歸。 日本何以能長年獨霸印尼汽車市場？因為日本在全球布局產業，從來不是生產基地的轉移，而是一個綜合性的工業體轉移，采用了類似于合成營的方式。 所謂合成營，是一個軍事術語，意思是將原來高級編制才會有的兵種，如炮兵、防空兵等下沉到營級作戰單位。各部分各司其職、相互配合，讓原本只承擔某方面作戰能力的營級作戰單位，擁有了全面且獨立的作戰能力。 與之同理，日本在布局國外市場時，供應鏈會跟金融、物流、法規等一起打包進入。就像是提供了一個國家級的旅行箱，裝滿了所有所需要的工具，而日本企業家只需要開包即用。 例如日本企業伊藤忠商事株式會社，是位列世界500強的綜合性貿易公司。業務機構分布全球60多個國家和地區，業務內容涵蓋機械、信息、金屬、石油等。這些機構深扎當地，對當地文化和工業分布等情況有著很深的理解。而他們所了解到的信息，對于其他來此做生意的日本企業會有很大幫助。 日本財閥或者商貿集團，在全球化征途中，采用了商貿、情報、產業和投資相結合的信產投復合體。由于汽車在印尼屬于高檔消費品，非常依靠金融貸款。當中國企業汽車進入印尼的時候，這些日本銀行會把貸款的門檻設得很高。購買日本車首付只要5%，而買中國車則要20%。同樣，印尼有一萬多個島嶼，物流非常分散，日本商貿社的物流集團也為日本各個汽車和零部件廠家，提供了更加便利的運輸服務。 中國制造此前的出海，多是企業單打獨斗，每個企業不得不備齊所有的“干糧”，同時也容易在進入新地盤時由于不熟悉本土文化而入坑。目前很多中國企業的全球化做得很好，比如重慶宗申70%的摩托車業務來自國際，海信將近50%的收入在海外。當下全球化進入全新局面，中國制造也必將大量“再出海”。大企業將會有新的挑戰，而中小企業則更需要呵護。采用供應鏈合成營的方式，建立公共支撐平臺，可以很好地保護中國企業在國際市場中的競爭力。 3.解碼供應鏈控制 努力保持自身在供應鏈方面的優勢，是先行者的訴求。他們會運用多種手段來阻止或延緩追趕者的步伐。先行者往往會通過價值選擇，來控制節點，進而控制整個供應鏈。 整條供應鏈上的價值分布，并不是一個規則的分布。有的是龍頭企業，如手機供應鏈上的蘋果公司；有的是零部件供應商，如芯片制造商英特爾；有的是設備企業，如提供光刻機的荷蘭ASML。一條供應鏈上各個企業的價值并非是按照體量進行分布。通過管控供應鏈，把握價值節點，不僅決定分工方的利潤，更是發生供應鏈控制的支點。 三種被動 供應鏈控制是一種從供應鏈上攫取豐厚利潤的方式，也是一種限制競爭對手發展的方式。供應鏈的被動主要分為三個原因：第一種是造不出來，第二種是造得不好，第三種是造得孤單。 造不出來，技術無法吃透。美國正在以斷絕先進設備的供給、斷開工業設計軟件供給的方式，試圖壟斷控制先進芯片制造。全球Top5的半導體設備制造商，分布在美國、荷蘭和日本手中。如全球第一、第四和第五的美國應材、泛林和科磊。與此同時，美國通過施壓荷蘭和日本政府，使得排名第二和第三的荷蘭ASML和東京電子，也都不能向中國公司提供先進設備。 造得不好，可靠性不足。例如，中國一些企業生產的機床存在精度與可靠性的短板，這種短板并非是由于零部件或者加工設備受限制所造成，而是企業對于精度的認識不足所造成的。機床的精度往往取決于靜態性能、動態性能和熱性能，但一些中國企業對于后兩者的研究很少。德國的機床部件采用了薄壁，但為什么要薄壁，薄壁要多薄才算薄，知其然還需知其所以然。由于厚度會直接影響機床的振動性能，自然就會影響機床的精度以及可靠性。 可靠性不足導致產品質量穩定性不足。這種問題如果交給一家家機床廠去解決，會非常困難。 提升質量和可靠性，投入產出比如果過大，也會讓企業望而生畏。比如，中國測量海洋環境的一種溫鹽深傳感器高度依賴國外產品。中國并非造不出來，而在于經濟回報不足。一是市場很小，每年只有3億元人民幣的市場規模，幾乎無利可圖。二是如何保證在海洋惡劣的環境下依然能夠穩定地工作。設備要在海底耐腐蝕、耐壓、對抗溫度漂移，這些都需要很大的工程量來進行試驗。不同地區的海洋環境又有所差別，有時還需重復試驗。凡此種種，意味著針對產品性能的優化，需要較大的投入。 造得孤單。一些產品可以看成“供應鏈內核”產品，例如操作系統以及工業自動化控制器，圍繞這類產品，會有大量的第三方進行開發，從而形成一種生態。芯片設計軟件EDA，除了自身的技術難點之外，還有圍繞在它外圍的眾多產品。有大量第三方的公司圍繞“內核”產品開發出各種應用程序，這些程序鏈接了大量用戶。對用戶而言，如果更換工業軟件，就意味大量應用程序可能失去用武之地，因此用戶不愿切換到全新的軟件系統上。在多媒體電腦剛剛興起的時代，英特爾冒險投巨資開發了專門面向多種外部接口的總線主板技術，可以接各種音頻、視頻、圖形等。這一舉擊破了IBM的常規總線接口，從而團結了最大多數的各家外圍設備廠商，這也讓它徹底鎖定了在電腦芯片領域的霸主地位。 突破造不出來、造得不可靠、造得孤單，才能掌握供應鏈主動權。 多種控制方式 實現供應鏈控制的手段多種多樣。 ——嵌套。有些技術，會通過供應商聯手形成一種嵌套機制，以屏蔽追趕者。例如，汽車行業使用一種熱成型鋼板，鋼板材被加熱到上千攝氏度的高溫，然后在成型過程中冷卻硬化。這種鋼板自從20世紀80年代被歐洲安賽樂（現在已經被米塔爾收購）和蒂森克虜伯推出之后，將配方做成專利。隨著汽車輕量化發展，這是目前普遍采用的技術，汽車制造企業不得不為此繳納大筆專利費。與此同時，這種鋼板進入汽車制造廠之后，還需要有一套加工成型與焊接設備來加以處理。目前這種設備主要由德國舒勒集團和SMS（西馬克）集團研發生產，一臺設備數千萬元。 材料和裝備行業的企業，二者形成交叉授權，相互綁定，形成專利十字結。于是，無論是上游的鋼鐵企業，還是汽車零部件制造商，都要為這個精密設計的“材料-裝備”專利十字結各自交費。打開這個昂貴的十字結，需要材料和設備廠商共同聯手協同突破。 ——標準。這往往被認為是限制追趕者的一種重要手段。所謂“一流企業做標準”，就由此而來。對于量大面廣的產品，非常適合采用標準化的武器來獲取收益。例如高通的4G手機專利費，就收割了廣泛的利潤。到了5G時代，使用高通移動網絡核心專利的5G手機專利費仍較高，依然按照整機價格比例來收取，單模5G手機專利費為批發價的2.275%，多模5G手機專利費為批發價的3.25%。在自動化控制器領域，德國倍福制定了一種現場設備的通訊協議標準，由于這種標準被廣泛采用，各個設備廠家都會遵守這種協議。但是，只要采用這種標準的協議，就必須向倍福公司購買芯片，支付授權費用。 ——非標準化。很多時候非標準化也是一種控制手段，特別在利基的狹小市場，領先的企業往往會采用。例如通用減速機一般都是花鍵連接，按照固定標準進行。但德國SEW集團和美國羅克韋爾道奇公司的減速機中的傳動軸，專門采用一種異形三角軸。減速箱的盤管、潤滑系統都是非標的。而且，所有接口尺寸都是變化的。想搞清楚工藝，難；想尋找替換件，難；想進行替代，難上加難。它在狹小市場，通過非標來阻斷其他廠家的進入。 ——從教育階段開始培養習慣。有些限制其實是由于用戶習慣造成的，一旦用戶形成了固定的偏好和習慣，非類似的界面就會遭到排斥。例如，在工業領域常用的控制系統中，可編程控制器PLC以其編程簡單、成本低廉一直是常青樹產品。這個領域，很多企業采用的都是德國西門子、日本三菱、美國AB等品牌的產品。 這些國外品牌培育用戶的方式，就是大量以極低成本給許多工科大學提供PLC實驗室，使得好多大學的PLC課就按機型教學。很多大學的課堂里，不會介紹PLC控制標準這些通識性內容，而往往以西門子PLC為例來進行講解。一旦通識教育被某一種品牌的使用方法所取代，大學生畢業后就會形成對某些品牌的依賴性。這是一種非常隱蔽地培養市場統治權的方法，相當于提前鎖定了工業現場的品牌選擇，而其他品牌無法進場，因為工程師們在此前并沒有了解過這種控制器。 ——供應鏈管理。供應鏈的管理是一種組織技巧，減少供應鏈的層級，也是產生供應鏈控制力的一種方式。2022年工業軟件并購最活躍的領域之一就是3D打印，大量軟件企業被并購。例如金屬打印機公司3DSystem就收購擠出工具頭的公司Titan，從而加強了聚合物成型技術。同樣，3D打印機制造廠家收購了TetonSimulation軟件，解決快速打印的質量優化功能。這些公司之間，本來是上下游關系，或者是協作關系。但產業規模的不足，無法支撐過于豐富的供應鏈。一些小公司往往很難生存下去，于是大量并購發生，供應鏈被縮短。這意味著，當一個產業的形態還沒有完全穩定的時候，供應鏈同樣會不穩定，上下游企業會通過合并的方式，尋找最恰當的控制能力。 形成供應鏈的控制力有很多方式，有些是技術上的代差壁壘所形成的，但也有很多并非技術上難以突破。很好地識別制造軟肋形成的真正原因，會更容易來突破供應鏈看上去牢不可破的控制規則。 4.突圍的藝術 作為全球第一制造業大國，中國供應鏈具備多重優勢。面對內外變局和全球產業鏈供應鏈競爭格局，中國需要進一步揚優勢、補短板，不斷增強供應鏈韌性，提升供應鏈控制力。 提升連接力 連接力是供應鏈效率的基本保障，這是中國制造的長板。 比如，日本企業跟美國半導體設備制造商存在著激烈競爭，所謂盟友供應鏈，只能在局部發揮作用。因此中國仍然可以跟日本尼康、佳能等半導體設備企業，繼續共同開發面向未來的設備。借助龐大的市場，依然可以開展多種合作，繼續擴大供應鏈連接優勢。 中國供應鏈的優勢在于連接，通過強化連接，可以留下足夠的緩沖時間。 比如，C919大飛機項目，對于促進創新具有重要的引領價值。在大飛機近百年的發展歷程中，眾多競爭者被甩出賽道，經過不斷洗牌，大飛機產業的全球化結構已經非常成熟穩定。研制大飛機是一個龐大的系統化工程，很多國產零部件，可以作為第二尋源供應商跟著一起發展，這是一個漫長的進化過程。 小企業同樣要學會從深度連接的供應鏈上汲取養分。比如，位于合肥的注塑件生產廠家經緯公司，就是從聯想的年度“質量論壇”大會上，發現了“模內注塑”的技術。這種將釘子直接埋在注塑件中的方法，大大強化了機殼的強度。供應鏈其實也是一種花粉傳播的知識擴散機制。 中國供應鏈網絡有著神奇高效的組織能力，它可以將貼一片條形碼1分錢、玩具安裝4分錢的工作，分配到農村家庭小作坊，這些玩具，或者泳具又隨后被投放到全世界各個角落。這個只需1分錢一件的手工費背后，一邊是民生，一邊則支撐了中國的出口貿易。強大的供應鏈，讓二者產生了緊密聯系。而人力組織的高效性，則讓閑散的農民也參與到全球化進程之中。這些都構成了一種強連接，使得中國跟全球供應鏈形成撕不斷的關系，這正是中國制造保持活力的關鍵因素。 謀求反制 供應鏈上的控制力，有時來自技術的獨家壟斷性，而有時則來自規模不經濟性所導致的質量不過關。而先行者設置的標準，也容易成為束縛追趕者的枷鎖。 在追趕過程中，更好地謀求反制，有多種方式可以考慮。 對上游的供應鏈進行投資。你中有我我中有你的供應鏈，是最為強勁的。華為設立的哈勃投資公司，就是向上游供應鏈進行重點性投資。它提供的不僅僅是訂單，同樣有來自需求方知識能力的反哺。 推進全球化，是重要一環。中國在某些地方有專長的專精特新企業，正在成為供應鏈新體系下的破局者。這些中小企業技術能力很強，在很多領域也是供應鏈節點上控制力的代表。從國外來看，類似企業絕大部分都走國際化路線，因為這種垂直、專業、狹小的領域，即使做到第一名的位置，單純一個國家的市場容量也是有限的。同樣，中國的中小企業需要在全球范圍內汲取養分，這是形成長久競爭力的關鍵環節。而那些已經成功出海的中國企業，正是可以借鑒的對象。比如，海信和TCL都有超過40%的收入來自國外，宗申摩托海外收入接近70%。這是一種巨大的全球化連接能力，而以專精特新為代表的中小企業需要緊跟這樣的龍頭企業，補足全球化課程。 產品快速迭代，是反控制的有效舉措。在中國，日本Toto和美國科勒馬桶曾經壟斷了中高端品牌。但近年來，國內一家頭部衛浴企業在不斷沖擊這兩家的地盤。衛浴，已經跟很多人想的不一樣了。尤其是智能馬桶出現后，疊加了電子屬性。在產品更新方面，Toto和科勒每年才推出一兩種新產品，而這家國內衛浴企業，每年要推出50款產品，全新產品則有5款。巨大的沖擊速度，帶來了全新的力量。2022年，它的銷售額同比增長20%以上，達到了150億元人民幣。以前不少國人都去日本買馬桶蓋，而現在這家企業每年出口100萬只馬桶蓋到日本。 這種速度讓許多人羨慕不已。曾經擔任紫光存儲的日本高管認為中國的特點就是決策快、行動快。中國存儲芯片企業，敲定新產品的目標能在約1個月里確定方向，5～6個人就可以決定方針。而如果是日本，會多次召開大型會議，花費1年左右。 這種快速決策快速制造，正是依靠強大的供應鏈效率，也為中國制造在供應鏈上占據有利位置提供了支撐。 跨領域嵌入，會產生新的力量。從供應鏈角度看，中國紡織服裝行業的供應鏈經歷了兩代變化。第一代的代表企業是香港利豐。利豐沒有廠房、倉庫、運輸工具，而是憑流程、商譽來引導制造企業，實現采購和分銷的全流程。它在全球縫合資源，用信息力來推動供應鏈運轉。第二代供應鏈的代表，則是耐克、阿迪達斯的代工制造商——申洲服飾。它通過對供應鏈上游的深度介入，實現前后一體化，從而在棉針織領域勝出。而現在，上海長勝采用了全新的方式，切入到供應鏈的關鍵節點上，那就是非印染的噴印技術。 紡織行業從坯布到成品需要經過印染，這一過程是白布增值最高的環節，同時也是紡織業最大的污染環節。而長勝科技將印刷行業的標準化，遷移到紡織行業。這家企業研發出“冷轉移印花”技術，通過激光噴射頭精確噴墨，并控制顏色和鮮艷度。以前紡織行業需要用水媒來做印染，而現在可以減少95%的用水，大大降低了污染。通過全新的工藝升級，長勝科技紡織品印花實現了高精度畫質、低污染與節能。在傳統的紡織供應鏈中找到一個新卡點，進而產生新的議價能力，阿迪達斯、耐克等客戶主動前來尋求合作。這意味著，這家企業為紡織行業找到了供應鏈的嶄新控制點。無水之王的冷轉印技術，有可能形成第三代供應鏈優勢。 增強平衡力 中國需要精心培育新的供應鏈體系，適應制造業格局的變化。隨機而動，建立新的韌性，中國需要將多年積累的制造供應鏈當作一種戰略資產，建立一個有韌性的供應鏈。 供應鏈的韌性，意味著企業之間存在著復雜的商業關系，這種關系必然存在大量的模糊空間。中國供應鏈將從其中獲取實實在在的利益。 韌性意味著共生。跨國企業的存在，對很多供應商是一個挺拔向上的機會。一個龍頭企業背后有數百上千個供應商，其對供應鏈的貢獻，從收入和財務報表上是看不出來的。位于南京的德國菲尼克斯，是全球接線端子的隱形冠軍。多年來，它扶持了很多上游的塑料制品、模具供應商，而它創立的共創會組織，更是將跨國企業的管理知識傾注其中，使得很多本土企業收獲巨大。而它自身的產品研發方向，也成為國內端子供應商亦步亦趨的指路明燈。可以說，供應鏈是一種隱形的國力。 5.供應鏈的邊界 站在京東方合肥最新第10.5代線的工廠二樓往外看過去，不遠處就能看到美國康寧玻璃工廠的大樓和法國液空氣體公司的大氣體罐。這些供應商就地陪伴著京東方工廠，更上游則覆蓋更多不同的行業。 對一家企業成功與否的判斷，很容易只以其營業收入來計算。實際上，一家企業所代表的供應鏈能力，遠遠超過了企業的邊界。 尤其是對一家鏈主企業而言，其為本地帶來的不僅是GDP的增長，更通過供應鏈帶動了各個產業領域的發展，同時還培育了一批擁有各種技能的人才。 在供應鏈調整時代，企業生產基地的搬遷或將更加頻繁，各地政府對此需要格外關注。 重視供應鏈遷移的影響 龍頭企業的搬遷，或者部分產能遷移，都會對本地發展帶來重要影響。尤其是會影響技術生態，導致本地繁榮的多元化技能出現變化。 當年柯達相機如日中天的時候，它重塑了所在城市——美國紐約州羅切斯特市的面貌。為當地創建了羅切斯特大學，建立了優良的醫院系統，修建了博物館。許多做光學的企業圍繞著柯達相機提供零部件，形成一個豐富的光學產業集群。在帶動當地就業的同時，柯達還跟本地大學合作成立了兩年制大專學位，專門學習操作精密的透鏡打磨和拋光。這些技術和人才，反過來又進一步推動了本地光學產業的發展。 20世紀末，柯達相機開始逐漸走下坡路。當柯達員工從6萬人快速降低到2020年的不到5000人時，它給所在城市的就業和經濟發展帶來了巨大的負面影響。這被認為是羅切斯特市人口急劇下降的重要原因：從1950年峰值的33萬人下降到2012年的21萬人左右。而羅切斯特市民的平均收入，也從全國平均水平下降到更低水平。 在供應鏈調整時代，類似現象有可能加速發生。2022年9月，生產連接器和端子的德國隱形冠軍企業菲尼克斯公司，宣布在印度建立第四家全球卓越運營中心。在此之前，這家企業只在德國、美國和中國設立了類似機構。 全球制造都需要應對這樣的工廠基地在全球分散化的局面。特別是對那些本地工廠龍頭，要下足功夫，做好服務，將供應鏈盡可能多地留下來。 供應鏈代表了一種強烈的民生與社會學。認識供應鏈的價值，需要超越一家企業、一個行業乃至一個城市的視野。 比如，上海不僅是金融中心，更是全球高端供應鏈的樞紐，是全球制造的關鍵節點。在美國蘋果公司的200余家主要供貨商中，約半數都在上海、蘇州地區。除了蘋果，這些企業還向谷歌和微軟等美國企業，以及華為和小米等中國企業供貨。 人才優勢可以提供額外吸引力 當柯達風光不再的時候，供應鏈的尾巴還是會保留下來，如它的成像傳感器部分，被從摩托羅拉分拆的安森美半導體所收購，繼續留在本地。同時，出走的人員也重新組建了一些小公司。然而這些企業規模太小，無法支撐本地人才的成長，而柯達支持的大專學位也基本是人員寥寥。這個時候，就需要本地政府機構站出來牽頭，建立社區大學等人才服務機構，承擔技術人才培養職能。唯有如此，微弱的供應鏈才可能得以繼續保留下來。 當前，制造業正在發生劇變，對就業者的技能要求也完全不同。2022年，臺積電最先進的3納米制程芯片工廠在美國亞利桑那州落地。然而這樣一個投資200億美元的工廠，只能提供5000人的就業崗位。而最重要的工程師則必須依靠臺積電從總部搬遷過來。實際上，這種現象在全球新興的工廠四處可見，無論是墨西哥，還是在印度、越南，都缺乏足夠的工程師和管理層。 從2020年到2022年，美國半導體行業的投資達3500億美元，然而卻只帶來了大約4萬人的就業崗位。換言之，1億美元的投資，只能帶來十幾個人的直接就業。這一比例，遠遠不如不起眼的上游供應商，如化學氣體、配件設備等行業所形成的投資與就業比例。這意味著，部分高科技制造業的回流，無法挽救美國“銹帶”那些技能老化的傳統工人。技術進步已經重塑勞動力市場。如何能夠讓人的技能發揮最大長處，能夠跟機器綁定在一起，可以提供額外的吸引力。 三產聯動實現主動補鏈 實現一產、二產、三產的聯動，主動補齊缺失的供應鏈，是一個頗有意義的命題。 福建南平的工業并不發達，但這里的毛竹林總面積占全國的1/10。靠山吃山，南平決定開辟竹林經濟產業。如果只是靠賣竹竿，則很難形成規模性產業。 竹子的加工，遠比人們想象的要難。竹子是圓的，而且從下到上逐漸變細，非常不適合工業化的規模加工。而且加工環節不短，從頭到尾，細節頗為瑣碎。竹子從山頂上被砍到，到滑溜到山腳，再被拉到初加工區，截斷后才會進入深加工，經過破竹、粘膠，最后成為各種竹制品。 南平憑借本地機械加工制造商的能力，實現了簡單的初加工。靠著這些優勢，打敗了鄰省的毛竹加工業。而那些地方的竹材，則被作為原料送到南平來加工。這是一個典型靠著工業化的優勢，戰勝了一產資源的案例。當然，銷售時又回到了浙江的安吉、義烏這樣的商業渠道。令人驚訝的是，即使是大貨車送到義烏，然后從義烏發貨的個體戶電商，也要比在南平直接發貨便宜。 小小的竹竿，聚集了三產之力，而且可以分屬三個不同的省份，是一個驚人的分工樣本。 要形成更強大的本地產業，需要做得更多。中國竹林產業到2025年的規劃產值是7000億元，南平希望從其中占據10%的份額。如何破解機械自動化，是最重要的挑戰。近年來，南平大力鼓勵開發機械自動化設備，目前已經發展出一種將圓竹加工成平板竹的方式，從而像板材一樣進入工業化加工體系。此外，圍繞竹產品研發的設計院，近年來也相繼被引入。 這些都需要一個對供應鏈的完整設計，從而實現一產、二產和三產聯動的模式。 |
