光伏“搶食者”千億豪賭
一家成立不到兩年的公司，計劃以千億資金為杠桿，打破國內光伏行業的格局，但仍躲不開現實之困。
兇猛“搶食者”
韓慶浩戴著眼鏡，個子不高，聲量不大，一副典型“技術型”高管的模樣。
看得出來，曾經二十余年央企的職業經歷已在其性格中打上了明顯的烙印，他回答問題時總是顯得理性而又謹慎。
唯獨在談起華為時，他不再淡定。一個半小時的采訪中，韓慶浩多次用“恐怖”來形容華為的營銷。
“他們會像群狼一樣撲過來，緊盯著自己的獵物不放。”韓慶浩突然放大音量，以示強調。
韓慶浩對華為的印象并非來自外界，而是其切身感受。
逆變器是光伏地面電站的核心部件之一，是像中民新能這樣的光伏企業必須采購的設備。在這個江湖中，華為作為后入者僅用了一兩年時間便成功逆襲，成為這個領域內最大的供應商之一。
一位熟悉逆變器行業的業內人士對記者稱，華為在營銷上采取的是“集中轟炸”的策略，他們的員工在開拓新客戶時，往往十幾個人一起上。“他們恨不得就住在你那里，然后天天跟你講。”上述人士說，“當然，前提是華為的逆變器質量的確也很好。”
在逆變器行業，華為的打法堪稱兇猛。事實上，韓慶浩掌舵的中民新能同樣在光伏電站行業扮演著類似的角色。
一位光伏企業高管曾這樣評價中民投的進入，“它就像一個暴發戶，手里突然有了好多錢，斥重金進入這個行業。”
盡管參與者眾多，但該領域內“小散亂”現象普遍。韓慶浩說，光伏電站開發企業過度分散，90%以上都是體量不大的民營企業，沒有形成規模經濟。
此外，另一個顯著問題是光伏電站項目普遍負債成本高，企業經營主要依靠銀行貸款，20%以上企業的年融資成本在9%-12%，有的甚至15%以上。
“中民投注冊資金為500億，依托它的品牌影響力，在融資上我們幾乎沒有遇到困難，融資成本基本上可以跟國企來媲美。”韓慶浩說。
在韓慶浩看來，光伏電站領域“小、散、亂”正是中民新能的機會。為此，中民新能提出了“規模化的運作，批量化的生產，專業化的管理”來運營光伏電站。
事實上，自成立以來，中民新能80億元的注冊資金便牽動了業界的神經，“不缺錢”成為它與同行們競爭及與地方政府談判的最大籌碼。
在投資策略及比重上，中民新能執行的是“3-4-3”戰略，即30%資金用于投資光伏地面站建設運營，40%資金用于投資光伏分布式建設運營，30%資金用于光伏技術的開發。
中民新能布局的第一個地方選在了寧夏。
根據國家氣象局風能太陽能評估中心劃分標準，我國太陽能資源地區分為四類，寧夏是一類地區，屬于全國光照條件最好的省份之一。
在中民投之前，包括五大、六小發電集團以及多家民營企業早已在寧夏布局光伏發電領域項目，這些企業的實力不容小覷。
中民投最終成功在五大發電集團的圍剿中突圍。
韓慶浩稱，中民新能之所以能夠獲得寧夏政府的認可，除了以規模取勝，另外一個原因是該公司“光伏+扶貧”的運作模式。中民新能通過規模化的運作，將盈利或者成本節約下來的一部分反哺給當地，用于扶貧。
“二三十兆瓦的項目規模不大，即便能盈利也是微利，這能拿出多少錢來扶貧？而一個吉瓦級的項目，議價能力也提高了，省下來的錢不就可以用來扶貧嗎？這就是‘光伏+扶貧’的基本邏輯。”韓慶浩解釋說。
記者還了解到，中民新能上述模式得到了更多地方政府的青睞。在寧夏之后，該公司還在河南、河北等地方拓展業務。
除了大型地面電站，中民新能也將觸角伸向了更加“小散亂”的分布式領域。韓慶浩透露，目前分布式項目已經開發了400兆瓦。
一位長期專注于國內分布式光伏領域的業內人士稱，盡管大家都認為分布式是未來的趨勢，但受限于成本等因素，這個行業內并不像大型地面電站那樣競爭得如此激烈。
“像我們這樣的小公司還能跟著玩。如果中民投真的決定大規模殺入這個領域，又將改變這個行業的打法，提高進入門檻。”上述人士稱。
事實上，中民新能的策略正是通過大型地面站與分布式電站并舉、自建與并購并舉的兩條腿前進。其計劃是，力爭在五年內投資約1000億元，“十三五”期間實現新增裝機12GW，將占到全國新增裝機總量的11.23%；平均每年新增2GW左右裝機約占到全國新增裝機容量的10%以上。
作者：嚴凱 來源：《中國企業家》 責任編輯：wutongyufg
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