1月15日，天華陽光董事長蘇維利告訴記者：“我對倪開祿(超日太陽董事長)有影響力，但是沒有決策權。在商業活動中，我是站在天華陽光的角度，他是站在超日的角度，涇渭分明。”
　　在過去的一個月內，倪開祿因為將幾乎所有超日(002506)股權抵押信托又無法按時償還貸款，使超日陷入易主困境。與此同時，超日太陽第四大股東蘇維利所控制的天華陽光，也因為被指和超日太陽的曖昧買賣關系，卷入漩渦。如今，天華陽光正處于香港上市的關鍵時刻。蘇維利強調，其與超日太陽的關系全部都符合商業規則。
　　與此同時，蘇維利也揭開一段光伏產業鏈中上下游公司的隱秘共生鏈，雙方在獲得項目、吸引投資和優化財報三方面各取所需，構成一個緊密合作團體。這在整個產業鏈中絕不是孤例。
　　建廠才有項目：地方保護主義下的合作
　　天華陽光與當地政府達成一致，由天華陽光拉一家企業來青海投資產能，這家企業就是超日太陽。
　　2012年11月，超日太陽宣布以自有資金不超過6691.5萬元向青海錦國興新能源科技有限公司(下稱青海錦國興)增資擴股，以取得青海錦國興60%的股權。倪開祿曾表示，這筆投資有助于超日在青海拿到200MW的光伏電站項目。
　　一位業內分析師則指，超日太陽此筆投資的真正目的，在于獲得青海錦國興已經在青海建成的廠房，以便超日在河南洛陽和江西九江的產能整體搬遷過去。青海錦國興是青海在光伏產品“供不應求”階段的投資，但廠房建設完畢后行業已產能過剩，故青海錦國興從未投入真正生產。
　　鮮為人知的是，這筆交易背后主導方為天華陽光。
　　各地都有一條“心照不宣”的規則，即只有在當地落實產能，才能獲得當地電站項目的建設資格。這導致各地涌現出一大批為了拿到路條而草率上馬的“垃圾”產能。
　　天華陽光是業內極少的只做下游電站開發、沒有上游產能的公司，在爭取國內的電站項目過程中，沒有辦法響應地方政府投建產能的要求，成為天華陽光最大的短板。蘇維利承認，為了獲得青海的200MW電站項目，天華陽光與當地政府達成一致，由天華陽光拉一家企業來青海投資產能，這家企業就是超日太陽。
　　但彼時超日已陷入債務危機，超日在河南洛陽、江西九江的產能正處于閑置，故蘇維利就向倪開祿建議，將超日在九江和洛陽的產能搬遷到青海去。“洛陽和九江附近沒有港口，對出口不利，河南和江西兩省光伏發電市場不大，故把產能留在這兩地意義不大。”蘇維利說。
　　蘇維利透露，倪開祿在回國后，已經去往青海，向當地保證超日不會倒閉。根據蘇維利提供的數據，超日太陽目前的全部產能為400-500MW，一旦青海的200MW項目落實，將為超日帶來十幾億的業績，占到其總業績的一半。
　　相互參股：吸引風險投資
　　天華陽光也需要一個供貨商合作，增加在購買組件方面的實力
　　蘇維利曾表示在超日太陽改制時，參股33%。蘇維利解釋，下游企業對于上游企業的參股是一個普遍現象，天華陽光不僅參股了超日太陽，還參股了另一家上游企業巨力新能源。除此之外，東方日升(4.580,0.02,0.44%)和保定天威都曾經要求天華陽光參股。
　　上游企業如此熱衷于下游參股的原因，蘇維利解釋為，是一種吸引投資者的需要。2008年以后，市場就是一個重要的資源，“如果有一個有市場資源的戰略伙伴入股公司，會使上游企業的投資人心里踏實。”
　　蘇維利還表示，天華陽光入股超日太陽另一個重要的原因，是在2007年時，光伏市場還處于供不應求的時代，當時下游企業向上游購買光伏組件需要全額付款，組件供應商甚至可以隨意調整供貨量和發貨日期，甚至貨價。所以當時天華陽光也需要一個供貨商作為合作伙伴，增加在購買組件方面的實力。
　　資產變應收：混亂的財務模式
　　超日將這些光伏組件的銷售100%記為應收賬款
　　上游組件商在與下游電站企業的合作中所能獲得的最大收益，就是能將電站資產記為銷售收入，蘇維利告訴記者，如果超日重新調整記賬方法，其應收賬款會減少90%。目前，超日方面沒有證實這一觀點。
　　現任超日總經理張欣宇曾經表示，超日銷售非常少，其90%的組件都用做合作投資和職工電站模式。
　　超日在海外投資的眾多電站項目，如美國、意大利等，并沒有通過發改委和商務部的審批。一位業內分析師透露，之所以超日能不獲得審批而完成電站項目投資，是超日太陽的海外電站投資不是一種資本投資，而是一種貿易投資。操作方法就是用其產品光伏組件做投資。在這種模式下，投資雙方約定，超日太陽的組件不是按照正常銷售渠道輸出，而是用做項目投資。這也導致項目將不按照正常賬期回款，而在該電站項目銷售出去后，才會回款。
　　在這個案例中，超日即投資方，天華陽光即當地開發商，兩者在保加利亞30MW項目上的合作就采用了這種模式。蘇維利告訴記者，在保加利亞項目中，天華陽光的作用是為超日太陽服務，其角色是開發商加工程總包商。
　　天華陽光將項目土地所有權和開發權轉給超日，超日付錢給天華陽光。然后天華陽光完成工程建設。
　　超日角色是投資者和供應商，即這個項目由超日太陽投資擁有，超日太陽又向這個項目提供組件，所以如果完整的來看，在這個項目中，超日太陽是把組件賣給了超日太陽自己。
　　由于超日在保加利亞當地沒有團隊，其不能完成對當地電站的運營和維護，所以這部分工作由天華陽光完成，這也導致超日要求天華陽光在項目中占30%股份——問題也就在此出現了，如果超日把項目作為長期投資來處理，其供應的光伏組件營業額就不能被當期確認，而應該做資產處理。并且不能完全做資產處理，因這個項目天華陽光還有30%股權。所以，按照正常財務程序，這個項目中30%的光伏組件資產超日可以確認為銷售收入(應收賬款)。
　　但是超日被市場視為以組件銷售收入為主營業務，如果不能確認為銷售收入，其當期業績就不好看。蘇維利稱，目前超日的做法利用了“實質重于形式”的會計原則。按此會計原則，企業應當按照交易或者事項的經濟實質進行會計確認，計量和報告，不應僅以交易或事項的法律形式為依據實現。也就是說，超日雖然是大股東，但實際并不運營此項目，對資產不控制，對業務不管理。因此，超日將這些光伏組件的銷售100%記為應收賬款。
　　蘇維利表示，這個難題是所有向下游拓展的上游企業普遍面臨的難題。對于現在的上游企業來說，不做下游是死，做的話面臨銷售收入確認問題，非常棘手。
　　為解決這個問題，蘇維利表示正在探索一種政府基金的新模式。他設想，可以先在行業內形成一個產業聯盟，制造商都進入這個平臺，通過這個基金去投資電站，這樣所有制造商都可以確認銷售收入。他還考慮到，國內電站的收益是3%，遠遠低于國外平均收益15%的水平，所以他希望做一個資產包，其中60%是國外電站，40%是國內電站，這樣使得收益平衡，達到8%的平均值，賣給基金。但也有業內分析師表示，這種做法涉及到監管問題，也牽涉到跨國并購和法律問題。