攢局能源領域

　　在工業領域，一個約定俗成的投資規律是“重資產、輕流動”。能源企業的第一筆投資，往往會用在建場和購買設備上，待公司運轉到一定時期，再由“重資產”公司向“輕資產”公司轉型。

　　而遠景能源采取的“輕資產”模式，就讓其更像科技公司，而不僅是風機制造企業。因為國內風機生產商普遍購買國外技術圖紙，而后自行生產。但遠景能源在2008年初創時的路線是，邀請專家研發高效產品，而后利用供應鏈采購零部件。

　　一個廣為流傳的說法是，CEO張雷為了在最大程度上降低物流成本，前往國際一流風電配套企業進行游說，勸說他們將工廠搬到江陰低碳產業園。最終，這座產業園中出現了全球三大葉片生產商之一LM公司在內的諸多零部件企業，但作為“攢局者”，遠景能源只完成裝配和集成工作。

　　這種模式，與蘋果的“小而美”戰略有類似之處。首先，產品線的簡化，讓遠景能源可以集中公司的優秀研發人員以及其他資源，為拓展產品線，并構筑高技術壁壘奠定基礎；其次，優選合作者并聚集在同一個地方進行生產，不僅節約成本，還可以解決因為業務外包而對質量忽視的問題。

　　遠景能源輕資產思路的繼續延伸，則可以體現在兩大平臺和未來的能源體系上。

　　以阿波羅光伏云平臺為例，遠景能源把自己比作第三方，先結合TUV萊茵在光伏行業線下強大的組件認證和檢測能力，并加入國內多家銀行、融資租賃公司、基金公司的評估。完成“攢局”之后，其自身不會介入光伏電站的實際交易環節，僅扮演作為服務提供者和平臺建立者的角色。

　　而對于未來的能源系統，遠景表示，將會有數百億的設備連接到互聯網上，從手機到電動汽車，再到光伏電池板、風力發電機組，還有大量的儲能電池。而遠景的角色，仍然不會是厚重的資產擁有者，而是成為的機制建立者，這個機制將包含系統、法則、規律、參與方。

　　掘金資本數據

　　不難看出，遠景能源預期的模式與按需交通服務企業Uber有相似之處。就像每一個用戶只需要點擊一下手機就能夠找到一輛出租車，車輛會在最短的時間內到達用戶的所在地點，并且將用戶送至他們想去的任何地方一樣，用戶通過遠景能源的系統，可以靈活地掌握和使用與能源有關的信息。

　　可以想見，依靠獨家技術、巨大市場和政策支持，遠景能源做成平臺的客觀條件已經齊備。但在做成之后，能否運營則是對于盈利模式的考驗。要知道，估值高并不意味著盈利好。一個最明顯的例子就是Uber。

　　不久前，Uber已經在美國以外的發達國家市場開始盈利，即從用戶支付的費用中提取25%的分成。但最大的市場——中國和東南亞，Uber依然深陷虧損泥潭。Uber將自己的虧損，歸結于“由于給予司機的激勵和補貼要多于乘客支付的費用”。但有人指出，其虧損的根源在于平臺盈利模式。

　　對于整合偏向消費品領域的出租車和用戶，平臺模式盈利尚且需要至少3年或者更長時間，那么，面對重資產的能源行業，遠景能源的難度或許更大。2年前，就有媒體問及其盈利模式，當時的回答是尚不明確。當下，其仍沒有明確表示將采取怎樣的盈利模式。

　　但是，如果盤點其資本動作，會發現遠景能源有自己的“煉金”方式。

　　首先，這家公司從不吝惜對于高科技的大筆投入。2014年年底，美國思科公司全球資深副總裁、全球物聯網業務總經理GuidoJouret加盟遠景能源，組建硅谷全球數字能源創新中心，成立2億美元互聯網能源技術風險投資基金，針對的方向，即是大數據、人工智能和信息安全等技術領域。

　　僅在2016年5月，遠景能源就有三次資本動作——5月5日，宣布全資收購了位于挪威的歐洲第二大新能源資產管理軟件公司BazeField；5月12日，電動汽車充電網絡公司ChargePoint；5月底，參與投資智能電網大數據技術公司AutoGrid。

　　這種類似于科技企業的做法，或許與張雷的背景有關。和諸多風機企業CEO的履歷不停，他出身經管，曾在倫敦道達爾石油公司任能源交易戰略分析師，并在巴克萊銀行從事能源相關金融結構產品定價工作。多年成本領域的從業經歷，讓他給遠景能源制定了控制規模成本，偏重技術投資模式。因此，而高技術產品或將是其形成模式的來源之一。

　　眾所周知，無論是外國的蘋果，還是中國的小米，但凡科技公司都會有自己的產品，而生態系統是生發于產品，讓產品錦上添花，讓用戶建立深度黏性的工具。而平臺，則因為沒有產品，前期大都需要先通過燒錢獲得用戶，在用戶免費使用獲得良好的體驗之后，開始慢慢收費或者是以其他方式向用戶收費，產生盈利。而作為有制造基礎的企業，遠景能源的產品可以讓自身的潛力不斷被持續挖掘，幫助平臺平穩過渡到免費到付費的臨界點。

　　下一步，遠景能源則把盈利點放在能源的數據上。孫捷指出，“只要使用的用戶——電站接盤者、電廠投資人、銀行、保險公司甚至設計院——有什么訴求，我們就可以通過數據開發提供解決方案。”

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